貝恩諮詢能否幫助貝恩公司擺脱困境？ - 彭博社

“這就像看着一個孩子成長。從第一代所有者到下一代的過渡自公司成立以來就是一種必然，我一直都知道這一點。”

一如既往，威廉·W·貝恩（William W. Bain Jr.）顯得鎮定、自信且深思熟慮，但這些話聽起來卻有些苦澀。畢竟，他正在思考他創辦的管理諮詢公司貝恩公司（Bain & Co.），在其18年曆史上，這無疑是最關鍵的時刻。在幾周內，作為一項非凡交易的結束，比爾·貝恩將把公司的控制權和管理權交給一羣年輕的高管。

對於這位諮詢先驅和他的精英公司來説，這段時間並不輕鬆。在1980年代的大部分時間裏，貝恩是行業的佼佼者：隨着越來越多的客户爭相尋求其高價諮詢，賬單每年通常增長40%。它吸引了來自頂尖學校的優秀MBA，派他們去像克萊斯勒公司（Chrysler Corp.）和孟山都公司（Monsanto Co.）這樣的公司，並每月收取數百萬美元的費用。一位前員工回憶道：“我們充滿了成功的氣息。”

如今，貝恩似乎成了需要諮詢的對象。一系列挫折損害了其曾經輝煌的形象。公司的員工隊伍約有1000名專業人員和支持人員，因兩輪裁員和關鍵高管的流失而減少了30%。一些外部人士認為，去年的收入下降了10%，降至2.18億美元——這是貝恩歷史上的首次下降（見圖表）。其財務狀況緊張，關於即將出售的傳聞不斷流傳——儘管貝恩表示公司並未在出售之列。

發生了什麼？許多公司內部和外部的人士表示，貝恩成為了其經常警告客户的失誤的受害者。貝恩過於依賴少數幾個極具盈利能力的客户和少數幾位產生這些業務的高級管理人員。作為一家長期以來的大局戰略公司，貝恩在未能為客户提供如勞動力和環境管理等領域的專業建議時錯失了一些機會。“我們是非常優秀的顧問，但不是很好的管理者，”一位高管説道。

繁重的。同時，該公司在財務上受到限制。五年前，比爾·貝恩和七位高級管理人員通過兩筆交易從公司提取了超過2億美元的現金和票據，將30%的股權出售給兩個員工持股計劃，前高管表示。貝恩完全通過債務融資支付這筆款項，這使得在收入枯竭時，利息支付變得繁重。

突然間，使比爾·貝恩成為非常富有的人的交易威脅到了他創辦的公司。為了確保公司的生存，這位企業家和他的聯合創始人將免除他們持有的1億美元票據的大部分，並重新注入約3000萬美元的現金。這筆錢將用於償還公司的銀行債務。他們還以“名義金額”出售公司剩餘70%的股票給員工持股計劃和75名現任高管——許多人認為，這一轉讓反映了公司的價值大幅下降。

這筆交易仍然讓53歲的貝恩成為非常富有的人，將結束一場經典創業戲劇的第一章。比爾·貝恩是田納西州一位食品批發商的兒子，他在波士頓諮詢集團學習了戰略諮詢業務。他在那裏的發展迅速，但在1973年突然離開，和六位同事及兩個主要客户——百得公司和德州儀器公司——一起開設了自己的競爭公司。

比爾·貝恩的公司發展了一個企業戰略實踐，就像波士頓諮詢一樣。但貝恩堅持實施他所制定的計劃，並與那些對這種親密和合作感到舒適的客户合作。它特別尋求那些可能維持多年關係的客户，並且，毫不奇怪，能夠支付每年數百萬美元費用的客户。

挑剔。這並不是一個問題。客户們對那些侵入他們團隊的聰明、極具動力的年輕專業人士產生了依賴。到1980年代中期，貝恩公司拒絕的客户數量超過了接受的客户數量。這家公司拒絕了一位每年價值500萬美元的客户，僅僅因為它在其他地方找到了更大的機會。“他們幾乎説：‘我們會決定是否想要你作為客户，’”貝恩客户、750億美元製造商Cablec Corp.的總裁哈里·C·謝爾回憶道。

在1985年和1986年，比爾·貝恩和他的聯合創始人通過出售他們的股權收穫了成功的果實。幾乎所有的説法都是，這是一個豐厚的交易。這兩筆交易得到了貝恩高管的批准，前高管表示，這傢俬人公司的估值至少為6億美元。這大約是當時貝恩收入的五倍，以及税前利潤的12到15倍——在一個通常售價不到兩倍收入的行業中，這是一個高昂的價格。公司不得不大量借款來融資這筆支付。它每年需支付約2500萬美元的利息。

然後，業務開始下滑。客户如克萊斯勒、百特國際、鄧白氏和加拿大太平洋，每個客户每年花費貝恩服務的估計超過2000萬美元，或大幅削減或結束了他們的關係。

一些客户再也負擔不起貝恩的高額費用。“我們不得不審視每一項開支，”布里奇斯通/火石公司的發言人説，該公司在兩年前利潤下降後大幅削減了貝恩的服務。而貝恩也犯了一些錯誤。該公司曾建議百特國際設立一個子公司，為已經是其客户的醫院提供財務諮詢服務。但在這樣做之後，百特發現很少有機構願意購買這些建議。此外，執行官表示，願意從一般公司購買戰略諮詢的公司越來越少。客户們開始更頻繁地聘請各種具有專業技能的顧問來解決特定問題。

當約翰·D·哈普恩和約翰·B·塞羅克，創始高管以及曾經是公司最重要的業務開發者之一，離開時並沒有幫助。“因為我們有幾個非常大的客户，所以參與銷售角色的人並不多，”貝恩董事哈里·W·斯特拉坎説。“公司幾乎為沒有培養銷售技能而感到自豪。”

前高管表示，公司的剩餘高級管理人員由於從員工持股計劃（ESOP）銷售中獲得鉅額回報，幾乎沒有動力去尋求新業務。危機變得如此嚴重，以至於前內部人士和競爭顧問表示，貝恩與馬什·麥克倫南公司和安德森諮詢進行了合併談判。沒有一家公司願意對此發表評論。

叛逃者。與此同時，貝恩的年輕管理者對他們在公司的有限角色感到越來越不滿——以及1989年微薄的獎金——正在向比爾·貝恩施壓，要求他分散控制權。許多人選擇離開，導致公司人才流失；僅倫敦辦公室在兩年內就失去了90名顧問。一位留下來的人説：“基本上是一羣人説，‘我們在推動業務，我們想分享利潤。’”

這是公司創始人現在表示他應該更早解決的問題。臨界點出現在去年九月。比爾·貝恩在公司各個辦公室進行巡迴訪問，試圖安撫焦慮的高管。然而，他對公司財務狀況惡化的陳述卻產生了相反的效果。

此時，前密歇根州州長喬治·羅姆尼的兒子W·米特·羅姆尼於1977年加入貝恩。比爾·貝恩表示，他請羅姆尼接管；其他人則説高級管理人員請羅姆尼介入。無論如何，現年43歲的羅姆尼作為常務董事，領導了旨在使公司重回正軌的財務重組。他表示，所有權的重新分配將激勵更廣泛的高管羣體重建業務。將投入更多資源用於開發自己的新產品。

隨着重組日期臨近，一些高管私下承認他們感到緊張。他們必須彌補相當大的損失，並恢復公司在市場上的神秘感。這並不容易。然而，還有什麼比這更好的挑戰來考驗那些高價顧問在貝恩的智慧呢？