打擊工會可能會對底線產生反效果 - 彭博社

在1980年代，美國僱主在處理工會方面採取了兩種截然不同的策略。一些僱主效仿里根總統在1981年鎮壓空中交通管制員罷工的做法，以及弗蘭克·洛倫佐在兩家航空公司——大陸航空和東部航空——中使用強硬手段削減勞動力成本的例子。另一些則採用了通常與日本相關的方法。福特汽車公司和康明斯發動機公司等公司與工會建立了合作關係，希望通過團隊合作提高生產力和質量，並降低成本。

判斷哪種方法更有效需要時間，但證據正在逐漸顯現。東部航空公司正在清算，大陸航空公司則陷入破產。根據國家勞動關係委員會，灰狗線路公司也同樣如此，該公司在試圖驅逐工會的過程中違反了勞動法。

‘大男子主義行為。’即使是強大的論壇公司也暫時同意出售其《紐約日報》，因為在為期四個月的罷工中未能驅逐工會或與其達成協議。“引起頭條新聞的是高睾酮水平的大男子主義行為，”會議委員會的勞動經濟學家奧黛麗·弗裏德曼説。“但從長遠來看，適度的行為可能更有效。”

當然，一些公司，如菲爾普斯·道奇公司和喬治·A·霍梅爾公司，已經打破了工會。但這些往往可能是得不償失的勝利。1986年，韋恩州立大學的工業關係教授威廉·N·庫克對56家在1974或1975年驅逐工會或與工會建立合作關係的工廠進行了調查。在調整了市場條件變化和其他因素後，庫克和一位同事得出了一個驚人的結論。

嘗試團隊合作的僱主——約佔樣本的一半——報告稱，十年來每位員工的附加值增加了19%，附加值定義為營業收入加上庫存除以員工人數。而好鬥的僱主則報告了15%的下降。顯然，這反映了抵禦破壞工會罷工的巨大成本，以及對員工士氣的持續影響。這些公司可能最終會從這樣的衝擊中恢復過來。不過，庫克補充道，“我們的證據表明，合作似乎是最有回報的，至少到目前為止。”

撇開解僱長期員工的倫理問題，試圖打破工會的缺點在於它所涉及的全有或全無的賭博。洛倫佐在1983年在大陸航空的賭注成功了，當時工會措手不及，許多工人越過了自己的罷工線。但在六年後的東部航空，工會已經做好準備，爭吵的飛行員和機械師團結起來對抗共同的敵人。最終，爭端變得如此個人化，以至於東部航空的員工寧願放棄自己的工作，也不願為一個他們不喜歡的人工作。

《每日新聞》表明，即使是良好的規劃也不總是有幫助。 Tribune的高管們花費了一年多的時間和2400萬美元準備對決。他們建立了一個模擬新聞編輯室，以練習在罷工條件下出版。而且，知道其他公司在無法交付報紙時輸掉了罷工，《新聞》訓練了非工會司機並僱傭了保安來保護他們。但是，當去年十月的“決戰日”到來時，公司忽視了一個因素：銷售80%所有副本的報攤。大多數報攤在工會成員的請求——以及一些暴力行為——後停止銷售《新聞》。該報的發行量從未恢復，廣告商紛紛撤離，損失達到每天75萬美元。在二月中旬，沮喪的Tribune官員最終同意引入調解人來達成協議。但敵意證明過於強烈。這份報紙將被出售給英國媒體大亨羅伯特·麥克斯韋——如果他能從工會那裏贏得讓步的話。

爭議不必以這種方式結束。儘管強硬的管理者已經不再青睞談判，但它仍然比最後通牒更有效。事實上，《紐約郵報》去年秋天從與Tribune Co.決定對抗的同一工會那裏獲得了拯救生命的讓步。然而，《郵報》願意妥協。在一週內，工會讓步了20%的薪資削減，至少暫時拯救了報紙。

附加價值。聽起來很奇怪，一家知名公司甚至認為工會可以提供幫助。在過去的二十年裏，輪胎製造商將美國聯合橡膠工人排除在大多數新工廠之外。但日本的普利司通公司在1988年收購了火石輪胎與橡膠公司後，今年一月在田納西州沃倫縣的一家3.5億美元工廠自願承認了聯合工會，因為該工廠150名小時工中的大多數表示他們希望加入工會。普利司通的官員表示，他們認為在工廠中擁有一個工會作為合作伙伴是有優勢的。“我們看到的是附加價值，而不是威脅，”普利司通/火石公司的人力資源總監塞繆爾·L·託倫斯解釋道。

在管理層在與工會的鬥爭中佔據上風的十年後，普利司通的做法不太可能流行。但它看起來並不比那些將最大火力對準勞工並自傷其足的公司的策略更糟。