首席執行官疾病 - 彭博社

羅伯特·A·肖爾霍恩似乎是模範首席執行官。作為雅培實驗室的首席執行官，這位前銷售代表在1980年代監督了一次重大復甦，銷售額幾乎增長了三倍，利潤增長了四倍。他在1986年被一家商業雜誌評選為年度最佳執行官，並被邀請加入超過六家公司的董事會和貿易組織。

但很少有人瞭解不那麼公開的肖爾霍恩——這個像私人封地一樣統治自己公司的宏偉人物。很少有人知道，直到雅培的董事會在去年三月將他解僱。他因被解僱提起訴訟，雅培則反訴。出現了一連串令人尷尬的指控——包括濫用公司資產和報銷不當。董事會甚至調查了一個奇怪的事件，涉及肖爾霍恩60歲生日派對上由他前秘書轉為妻子僱傭的脱衣舞者。

羅伯特·肖爾霍恩的奇怪傳奇以一項庭外和解結束，雅培在七月支付了520萬美元。發生了什麼？許多與他共事的人認為，肖爾霍恩和一些其他頂尖高管一樣，成為了自己成功的受害者。

被寵壞、受到保護並享受特權的美國首席執行官可以享受每一種奢侈。最終達到大型公司的高管進入了一個獨特的兄弟會。其他行業領袖和政策制定者急切尋求首席執行官的判斷和存在感。首席執行官們乘坐私人飛機環遊世界，領取行業中最高的個人薪水。他們的收入是普通藍領工人的85倍，而在日本，這一比例接近10比1。

這是一份容易讓人自滿的工作——而且往往確實如此。“太多人把首席執行官視為某種崇高的、全能的領導者，”蘋果電腦公司的首席執行官約翰·斯卡利説。“真正的危險在於你開始相信這些東西。”斯卡利在1988年休假，以重新認識自己只是一個凡人的事實。

許多首席執行官開始相信他們遠不止於此。特權和尊重為一些國家最大公司的首領們創造了一個保護的繭——如果不是一個完全的幻想世界。“許多首席執行官的自我重要感遠遠超出了現實，”前西屋電氣公司的首席執行官道格拉斯·D·丹福斯説，現在他在幾家大型公司擔任董事。“他們把公司視為自己的……有些人的個性完全改變。如果你不小心，你可能會被誘惑。”

稱之為首席執行官病。症狀太過熟悉：老闆似乎不再理解業務。決策緩慢，隨後又被突然改變。他（在《商業週刊》1000強中只有兩位女性首席執行官）覺得自己沒有錯，並拒絕承認任何錯誤。他開始在高級管理層和董事會中圍繞自己聚集阿諛奉承者。

明顯的跡象。越來越多的情況下，老闆似乎與現實脱節——花太多時間不在工作上，扮演政治家的角色以尋求個人認可。他甚至可能與行業同行競爭自己賺多少錢、總部大樓有多大，或者停在跑道上的企業噴氣機有多少。當離開工作的時候，老闆往往會堅持不放，常常通過削弱潛在的繼任者來實現。

大多數首席執行官設法避開工作的許多陷阱。他們保持着使他們進入角落辦公室的高水平領導力和承諾。他們學會應對工作的巨大壓力以及管理擁有數千名員工和數十億收入的遠程企業的巨大責任。“有很多首席執行官在袖子捲起的情況下工作，並不躲在企業領導的外表後面，”前Jewel Cos.首席執行官唐納德·帕金斯説。他認為，只有少數同胞表現出“帝國首席執行官”的完全症狀。

儘管如此，許多首席執行官在每個季度都面臨着巨大的壓力以產生積極的收益，有時會表現出孤立的症狀而並沒有患上這種疾病。對於一些老闆來説，僅僅一兩個症狀就足以破壞一家公司。

哈羅德·S·吉寧，一個以鐵腕和過大的自我意識統治ITT公司的人，簡潔地總結了這個問題：“困擾商業高管的最嚴重疾病並不是如普遍認為的那樣，酗酒，”他在回憶錄中寫道。“而是自我主義。”吉寧認為，這是一個“仍然隱藏在櫃子裏的問題，大家都知道，少有人談論，幾乎沒有人知道如何處理。自我主義者可能像其他人一樣走路、説話和微笑。然而，他的自戀程度與酗酒者的馬提尼酒一樣嚴重。”

當董事會或公司的股東——首席執行官權力的自然制衡——在為時已晚之前追究企業首領的責任時，仍然是罕見的。而隨着收購活動的減少，這給首席執行官帶來了更多的壓力以表現出色，可以説這種疾病的發生率可能會增加。

士氣破壞者。受影響的首席執行官造成的損害大多是潛移默化的，直接打擊到公司競爭能力的核心：員工士氣。一項又一項的員工調查證實，許多公司中首席執行官與員工之間出現了嚴重的鴻溝。隨着普通員工對高層管理失去信心，士氣往往崩潰。員工無法產生任何更新企業所需的新想法。我們與他們的對立情緒盛行。有時，這可能是導致公司倒閉的一個因素，就像新英格蘭銀行和孤星工業一樣，這兩家公司最終都破產了。

很少有首席執行官能與F. Ross Johnson所象徵的貪婪和奢侈相提並論，他曾試圖將RJR Nabisco Inc.私有化，這筆交易將使Johnson獲得如此豐厚的回報，以至於使其他大型槓桿收購的收益顯得微不足道。公司奢華的最明顯標誌是Johnson在亞特蘭大的豪華機庫，供RJR Nabisco Inc.的26名公司飛行員和10架飛機使用。機庫旁邊是一棟三層樓的建築，配有意大利大理石地板、鑲嵌的桃花心木牆壁和一個寬敞的中庭，裏面有一個日本花園。這是科爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司尚未出售的剩餘資產，該公司曾將RJR Nabisco私有化。要價：1000萬美元。卸掉Johnson的成本要高得多：他帶走了5380萬美元，這是有史以來最大的金色降落傘。

如果一些首席執行官覺得有必要在公司飛機的基礎上競爭，其他人則通過建造巨大的總部大樓或其他建築物來獲得優越感。已故的阿曼德·哈默（Armand Hammer）在西方石油公司花費了超過5000萬美元的公司資金建造了一座以他名字命名的精美藝術博物館。只有主要股東的訴訟才阻止了哈默花費更多。

有許多不太為人所知的例子。在1989年遭遇2.71億美元的損失之際，孤星工業公司首席執行官詹姆斯·E·斯圖爾特下令裁員，將4億美元的公司資產出售，並取消了公司的股息。但斯圖爾特有290萬美元的費用賬户，仍然乘坐公司飛機從佛羅里達的家飛往康涅狄格州斯坦福德總部——即使這位花錢如流水的高管告訴自己的經理們要乘坐經濟艙。孤星是美國最大的水泥公司，於12月申請第11章破產，斯圖爾特在董事會對他的費用進行調查一個月後辭職。斯圖爾特表示，公司失敗是由於水泥行業的低迷和外國的“傾銷”。

害羞的人。 當然，有些事件與首席執行官的自負無關，卻使得首席職位更加艱難。曾經作為高級管理人員輕鬆獲取的信息往往變得過濾。很少有下屬願意傳達壞消息。而強勢的首席執行官，憑其本性，往往會阻止這種行為。前德克薩斯航空公司首席執行官弗蘭克·A·洛倫佐的嚴厲老闆聲譽使得高管們感到畏懼，以至於他們不敢違抗他。“當弗蘭克在開會時，整個會議的化學反應都會改變，”一位前同事説。“一旦他們看到他要走的方向，幾個人就會跟上，火車就開動了。”

幾乎可以説，那些在大型公司中崛起或通過掠奪方式達到頂峯的人都是極度有驅動力的。這本身並沒有錯。但當這種驅動力受到哈佛商學院管理教授亞伯拉罕·扎萊茲尼克所稱的“不健康的自戀”驅動時，問題就會出現。幾乎沒有任何管理者僅僅出於改善公司的利他主義願望而受到激勵。他們也在努力滿足內心與自我相關的需求。加州大學洛杉磯分校的管理教授埃裏克·G·弗拉姆霍爾茨表示，內心的議程集中在高管對自尊和對人及事件的控制需求上。雖然這些需求在適度時是健康的，但如果失控就會造成問題。

隨着在公司階梯上每一步的提升，管理者發現約束越來越少：無限的費用賬户、更少的績效評估，以及在某些情況下，做出不受任何人質疑的決策的權力。“你要向的人更少，控制你做什麼的人也更少，”企業心理學家哈里·萊文森説。與成功相伴的監督減少和權力增加，只會進一步強化和確認自戀者已經誇大的自我形象。如果他獲得了最高職位，這種自我形象便會浮出水面。“他們認為自己有權對服務他們的人表現出居高臨下和輕蔑，”萊文森説。“他們認為自己有權享受特權和皇室待遇。”

他的和她的。考慮一下肖爾霍恩在雅培的崛起。他在1973年加入公司，此前在美國賽諾美公司工作了26年，僅六年後便升任首席執行官。他主持了收益、收入和利潤率的穩定和持續增長。但根據瞭解他的雅培高管的説法，在成為首席執行官幾年後，肖爾霍恩似乎發生了變化。“他覺得公司欠了他太多，因為它太成功了，”一位前雅培高管説。“沒有任何價格能讓賬目平衡。”肖爾霍恩拒絕了《商業週刊》對此故事的書面和電話採訪請求。

肖爾霍恩在1985年與結婚35年的妻子離婚，理由是不可調和的分歧，幾個月後與他的秘書結婚。他花費數百萬美元的雅培資金購買了一對當時最昂貴的企業噴氣機——在一家保守經營的公司中，這是一項不尋常的開支。“它們被稱為‘他的和她的’，因為只有肖爾霍恩和他的妻子使用它們，”一位高管説。“這在雅培的文化中從未出現過。”

前高管表示，舒爾霍恩的第二任妻子挑選了飛機的瓷器和定製座椅，這並沒有幫助。她甚至將他們在加利福尼亞州棕櫚泉附近的印度温泉鄉村俱樂部的最愛球洞雕刻在其中一架飛機的隔斷玻璃上。當同款飛機的新型號在幾年後問世時，舒爾霍恩花費超過2000萬美元將其購入。

在工作中，他越來越拒絕讓任何人挑戰他。在九年的時間裏，舒爾霍恩罷黜了三位潛在繼任者，因為幾位高管表示，他們不是唯唯諾諾的人。部門負責人開始擔心，舒爾霍恩通過削減研發預算以維持每年15%的盈利增長，正在犧牲長期增長。一位現任高管表示：“鮑勃·舒爾霍恩的主要議程是維護自己的權力並消除競爭。他對權力和辦公室的特權上癮。”在公司外，隨着阿博特股票飆升，舒爾霍恩成為某種英雄。他加入了其他公司的董事會和團體，包括皮爾斯伯裏公司和ITT，並在外部活動上花費了大量時間，以至於他的同事們開始認為他是一個缺席的管理者。一位高管估計，舒爾霍恩70%到80%的時間都在外出。“舒爾霍恩失去了領導阿博特的能力，因為他失去了高管們的尊重，”他説。

據幾位高管稱，當他的妻子為他的生日派對僱了一名脱衣舞者時，參加派對的其他高管及其妻子們對此感到難以忍受。許多客人對此感到震驚。舒爾霍恩的妻子沒有回覆電話以作評論。在舒爾霍恩在1989年強迫他的第三位潛在繼任者辭職後，生日派對事件成為董事會調查中的一個問題，最終導致他在1990年3月被解僱。

老闆的紅色怒視。至少，阿博特的董事會最終在肖爾霍恩的行為嚴重影響盈利能力之前進行了干預。但在許多情況下，董事會等到為時已晚。最近的一個例子是新英格蘭銀行公司的戲劇性衰退，該銀行於1月6日被政府接管。直到聯邦監管機構的檢查發現該銀行在1989年底有12億美元的不良房地產貸款，董事會才迫使首席執行官沃爾特·J·康諾利 Jr.下台。

許多前高管和分析師將這一慘敗歸咎於康諾利，這位曾經的海軍陸戰隊員監督過訓練教官。他被廣泛描述為一個情緒化的獨裁者，擁有不可預測的傑基爾與海德的個性。在他擔任首席執行官的五年中，康諾利完全主導了銀行，他的管理風格被稱為WWW——沃爾特想要什麼就是什麼。康諾利想要的，並且得到了的，是一羣害怕的唯唯諾諾者。在與他的高管們的月度會議中，他會隨機挑選一位經理作為目標。康諾利會用快速的問題和無情的怒視對這位倒黴的受害者進行盤問。

“一位官員可能會説：‘存款增長了10%，我們真的很高興，因為這是連續第二個月了，’”一位前高管回憶道。“康諾利會説：‘你為什麼高興？你認為10%夠嗎？你為什麼急於下結論？我們是在經營一家10%就夠的銀行嗎？’等等。一旦沃爾特被激怒，人們最終會對他唯唯諾諾。”

他在這些月度發作中經常要求的細節反映了康諾利未能將自己從銀行的瑣碎操作中抽離出來的失敗。出於超越競爭對手波士頓銀行公司的願望，他親自招攬大型房地產開發商，提供低利率的貸款，幾乎沒有抵押品。前高管表示，他經常在沒有諮詢貸款官的情況下做出貸款決定。康諾利拒絕接受採訪。

一些首席執行官被企業領袖的形象所吸引，以至於他們很少有效地履行自己的職責。霍華德·M·“皮特”·洛夫於1980年在國家集團公司就任，懷着多元化這家陷入困境的鋼鐵製造商的雄心壯志。他進入藥品批發、石油分銷、零售和儲蓄貸款等遠離主業的領域，在過去十年中累計虧損超過7億美元。在大部分時間裏，洛夫忙於處理龐大的公民事務清單，無法全心關注NII的災難。從1984年到1988年，在公司困境的高峯期，他參與了十多個企業和公民團體。

洛夫在去年七月的年度會議上被投票罷免，並計劃於3月31日辭去首席執行官職務。然而，在最近給《商業週刊》的信中，洛夫強烈反對這些批評，並聲稱“我們正在朝着實現我們的目標邁進。”但到現在，國家集團僅僅是昔日的影子。

洛夫從一開始就有一些首席執行官病的症狀。但正如康諾利和肖爾霍恩的垮台所示，這種病在一個人擔任高管職位多年後往往會變得更加嚴重。到那時，老闆已經有時間忘記作為普通人的生活是什麼樣的。

恢復。當然，事情不一定會這樣發展。一些相對簡單的改革將大大有助於防止許多首席執行官病的案例，至少在其最嚴重的形式下。一個顯而易見的答案是分散決策。這個方法的一個優點是，它將注意力集中在一組高管身上，而不僅僅是首席執行官。

問題的普遍性也使得在董事會層面上更多參與的理由顯而易見。為了有效，董事會必須由相當比例的外部董事組成，他們有時間足夠了解公司及其管理層，以便對其領導做出明智的決策。

如果老闆不願意接受意見，問題不斷增加，負責任的董事別無選擇，只能推動變革。自從他開始擔任董事會成員以來，Jewel的Perkins説：“我曾四次與首席執行官坐下來，告訴他：‘在我看來，你對這個組織的貢獻已經到此為止。’” 三位首席執行官選擇了提前退休。

最終，防止並在必要時治癒首席執行官病的權力掌握在股東手中。他們有權利和義務堅持要求一個由稱職且積極的外部人士組成的董事會。至少，在理論上是如此。實際上，股東往往要麼是被動的，要麼是漠不關心的，或者只是短期投資於股票。

儘管如此，首席執行官病並不一定是致命的。考慮一下M. Anthony Burns的“康復”，他是Ryder System Inc.的首席執行官。從1979年他在37歲時成為公司總裁，到1988年，Ryder收購了近100家公司，努力將公司的重點從卡車運輸轉向運輸。收益和收入激增，Burns迅速成為管理界的寵兒。管理大師Robert H. Waterman Jr.稱他為“大師”，Burns顯然享受着聚光燈，並很快被其所矇蔽。他加入了幾家公司的董事會和非營利組織，並大量花費以允許Ryder共同贊助Doral Ryder公開賽。

但在1989年，萊德為其爆炸式增長付出了代價。伯恩斯試圖建立一個運輸帝國，使萊德在其行業的下滑中變得脆弱。公司經歷了數百萬美元的減記和裁員，以削減成本並與市場需求保持一致。隨着收購傳聞的四處傳播，伯恩斯迅速實施了黃金降落傘和毒丸防禦措施——這兩者都遭到了不滿股東的強烈批評。“我從一個天才變成了一個腦死亡的人，”伯恩斯承認。

相反，伯恩斯現在表示，他意識到批評者是有道理的，辭去了兩個董事會的職務，並減少了一些慈善活動的參與。現在，他更加小心，不會過度擴展自己。“外部活動對你時間的要求是不可思議的，”他説。“很容易陷入那個陷阱。”儘管如此，萊德的扭轉還有很長的路要走。

伯恩斯可能更像是例外而非常態。許多偏離正軌的首席執行官從未恢復他們的立足點。但至少擁有這樣一位首席執行官的公司的股東有選擇。在這個意義上，真正的責任不在於越來越多的有缺陷的首席執行官，而在於未能堅持更好管理的股東和董事會。

沃爾特·J·康諾利 新英格蘭銀行 1990年1月被罷免

統治得如此完全，以至於許多經理害怕告訴他任何他不想聽的事情。銀行的財務困境

導致了他的罷免

羅伯特·A·肖爾霍恩 雅培實驗室 1990年3月被罷免

扭轉了雅培的局面——然後享受成功的獎勵。替換潛在繼承人的習慣使他失去了管理層和董事會的信任

詹姆斯·E·斯圖爾特 孤星工業 1991年1月辭職

下令裁員並出售公司資產，但卻報銷了290萬美元的費用賬户，仍然乘坐公司飛機上下班

霍華德·M·洛夫 國家集團 1991年3月退休

隨着財務問題

在NII堆積，他享受着企業政治家的角色，參加

一長串的

外部承諾

照片由雷德·摩根；波士頓環球報照片；道格·梅紐茲/報道；蘭迪·泰勒/伽瑪-聯絡；鮑勃·薩查

你的老闆有這種情況嗎？

-- 他或她沒有錯，拒絕

承認任何

錯誤

-- 在其他公司的董事會或公民團體上花費過多時間，扮演政治家的角色

-- 被迎合者包圍，他們迎合老闆的每一個心願

-- 想要做出每一個

決定，卻不願意瞭解所有細節

-- 總是試圖在薪水、

總部、

飛機

上超越同事

-- 過於關心她在會議上的座位或人們是否在他進入房間時起立

-- 喜歡媒體的關注--並不是特別為了公司，而是為了個人利益

-- 過長時間地堅持這份工作--常常破壞可能成為未來接班人的候選人