惠普重新思考自身 - 彭博社

令人驚訝的是，鮑勃·弗蘭肯伯格竟然能完成任何事情。直到去年，惠普公司的總經理處理了不少於38個內部委員會。他們決定從新軟件程序中包含哪些功能到哪個城市最適合舉辦產品發佈會。僅僅為公司的NewWave Computing軟件起個名字，就花費了近100人在九個委員會中七個月的時間。“決策的開銷很大，”惠普首席執行官約翰·A·楊説。這是惠普？這個將先進技術與開明管理相結合，定義了硅谷的公司？這個年復一年位居美國最佳管理公司榜單的公司？難道這就是那個通過廢除嚴格的指揮鏈、避免奢華的高管辦公室，並讓管理者、高管和員工以名字相稱來鼓勵創新的“惠普方式”的同一家公司嗎？

是的，這就是老惠普。但到了1980年代末，一個笨重的官僚機構使惠普方式陷入困境。一個最初旨在促進惠普不同運營組之間溝通的委員會網絡，推高了成本並減緩了開發。這個成立52年的公司的根深蒂固的文化，圍繞着惠普方式的平等主義和相互尊重的理念，促進了共識。但批評者表示，這種文化過於強調高管之間的融洽關係，未能懲罰那些錯失機會的人。“惠普的管理層中沒有足夠的殺手，”市場研究公司Forrester Research Inc.的總裁喬治·F·科洛尼分析師説。

在HP目前競爭的市場中，再多一些殺手級產品可能會有所幫助。如今，計算機及相關產品和服務佔HP每年132億美元收入的約70%，其餘部分由科學儀器、醫療設備和電子元件構成。HP越來越專注於快速發展的工作站和個人計算機市場領域，而其緩慢的決策過程使其在與靈活的競爭對手如康柏計算機公司和太陽微系統公司競爭時處於劣勢。即使是巨頭IBM最近也證明比HP更靈活。

“失控。”到去年春天，楊意識到事情已經失控。當一位經理警告他，HP最重要的項目——一系列以“蛇”為代號的高速工作站，因為HP繁瑣的官僚主義而延遲了一年時，這個信息傳達得非常清楚。工作站是計算機行業增長最快的領域之一，對公司的計算機戰略至關重要，以至於在1989年，HP以近5億美元收購了處於困境的市場先驅阿波羅計算機公司，這在HP的歷史上是一次不尋常的大膽舉動。HP希望獲得阿波羅的客户和在新RISC技術方面擁有專業知識的工程師。但在一次波折不斷的合併過程中，開發進度延遲，一些阿波羅的客户開始跳槽。

難怪通常性格温和的楊在得知“蛇”項目的延遲時憤怒不已，這一延遲是由於關於技術決策的無休止會議造成的。“我想那天我可能失控了，”楊説。“這對我來説是一個相當明確的信號。”楊立即着手解決這個問題。他將項目的200名工程師從HP的管理結構中移除，以便他們能夠在沒有常規委員會監督的情況下專注於“蛇”工作站系列的工作。

這場危機讓楊相信公司需要進行重大變革。去年夏天，他召集創始人兼董事長大衞·帕卡德（David Packard），78歲，討論對惠普公司企業結構的重大重組。帕卡德仍然是惠普最大的單一股東，他開始頻繁與楊會面，討論變革。

楊和帕卡德不必遠求成功的計算機組織。公司的激光打印機業務就是一個例子，説明在一個大型企業內部，如何保持靈活和競爭力。在激光打印機領域經過七年的發展，惠普以60%的市場份額保持領先，儘管面臨來自蘋果、IBM和一羣日本競爭對手的競爭。秘訣是什麼？執行副總裁理查德·A·哈克本（Richard A. Hackborn）的博伊西（愛達荷州）部門不必應對通常的委員會蜂擁而至。

工作站危機讓楊意識到惠普在1980年代中期為其計算機業務採用的管理結構正在失敗。這個笨拙的系統是在惠普試圖進入“開放系統”時開發的——使用非專有軟件（如美國電話電報公司的Unix）的計算機。在向開放系統轉型時，惠普需要平滑不同之處並更新其各種計算機產品線。因此，它設立了一系列委員會來確定追求哪些新的開放系統技術，忽略哪些，惠普的哪些產品應該保留，哪些應該擱置。但委員會不斷增加，像病毒一樣。“一切都是由委員會決定的，”貝爾·斯特恩公司分析師克利福德·弗裏德曼（Clifford Friedman）説。“沒有人能夠做出決定。”

這一改革是公司10年來最激烈的重組。楊在10月宣佈了這一決定，正值公司剛剛結束一個意外糟糕的財政第四季度。收益下降了18%，使全年淨利潤下降了11%，降至7.39億美元，銷售額為132億美元。華爾街對此反應激烈，HP的股票大幅拋售，股價跌至26，約為一年前交易價格的一半（圖表）。

因此，楊取消了HP的委員會結構，扁平化了組織。為了削減成本，HP已經啓動了提前退休計劃。楊在10月的改革將計算機業務分為兩個主要組別：一個負責個人電腦、打印機及通過經銷商銷售的其他產品，另一個則負責向大客户銷售工作站和小型計算機。

另一個變化是：取代1980年代中期建立的單一企業銷售團隊，現在兩個計算機部門各自擁有自己的銷售和市場營銷團隊。“結果令人難以置信，”弗蘭肯伯格説，他現在只需處理三個委員會，而不是38個。“我們在做更多的生意，並且用更少的人更快地推出產品。”

這次改革還有另一個好處：它應該為新一代管理者的崛起鋪平道路。現年58歲的楊和其他11位高管中的五位預計將在未來四年內退休。新的結構讓楊有機會評估公司的年輕副手們。他們現在直接向他和首席運營官迪恩·O·莫頓彙報。但首席運營官現在的主要工作是削減HP的開支並監督其廣泛的質量控制計劃。

到目前為止，莫頓的表現相當不錯。由於惠普通過經銷商銷售更多低利潤產品，如個人電腦和打印機，毛利率已從1987年的52%下降到47%。儘管如此，截至1月31日的季度，收益增長了18%，達到了2.05億美元，這在一定程度上得益於成本削減（圖表）。總的來説，員工人數已減少了4000人，降至91000人。這幫助惠普的股票回升至約46。

59歲的莫頓也在退休的軌道上。這留下了兩位主要的首席候選人：計算機系統負責人路易斯·E·普拉特（49歲）和計算機產品負責人哈克博恩（53歲）。這兩位男性共同控制了惠普近四分之三的收入。普拉特負責小型計算機、工作站以及直接向大型企業銷售的銷售團隊。哈克博恩負責個人電腦、打印機和通過經銷商銷售的其他產品。兩人都是工程師出身，深受惠普文化的薰陶。位於加利福尼亞州庫比蒂諾的普拉特是一位充滿活力的經理，曾管理過惠普的分析產品部門到醫療儀器組。哈克博恩則位於公司位於博伊西的外設工廠。

重組正在幫助加快進程，但惠普在計算機行業標準下仍然相對謹慎。“惠普是一家非常保守的公司，而計算機市場是一個人們在進行遊擊戰的市場，”ASK計算機系統公司首席執行官桑德拉·庫爾茨格説，她與公司的製造軟件一起轉售惠普計算機。“好人不一定會贏。”

在競爭激烈的工作站市場，好人幾乎無法跟上。當惠普和數字設備公司仍在向工程部門推廣他們的小型計算機時，新興公司阿波羅和太陽公司則通過為工程師配備強大的桌面工作站，然後將每個桌面連接到網絡中而獲得了成功。

值得稱讚的是，惠普的工程師們預見到了工作站的潮流。他們還認識到了一個名為精簡指令集計算（RISC）的新計算機設計的潛力。但太陽公司行動迅速。它的第一款RISC工作站於1988年推出，而惠普的RISC設計，稱為精確架構，當時仍僅在其小型計算機和一台價格過高的工作站上使用。

收購阿波羅公司是惠普的一種方式，阿波羅因堅持專有設計而落後於太陽，而不是開放系統，這使惠普能夠擴大客户名單並獲得RISC工作站的專業知識。此外，將阿波羅的工作站業務與自身業務結合，使惠普在市場上獲得了第一的位置——但僅僅是短暫的時間。該公司在整合6.54億美元的阿波羅時遇到了困難。在惠普努力通過裁員消除阿波羅重疊的工程師和管理人員時，新工作站的開發落後了六個月。“我們本該更快地將事情強行推進，”普拉特説。

惠普的工作站努力也遭遇了一些運氣不佳：去年，它推出了一條基於摩托羅拉公司的68040芯片的產品線，原本應該在蛇形工作站準備好之前讓客户滿意。但摩托羅拉的交貨晚了六個月。“我們可以識別出數億美元的損失，”普拉特説。與此同時，IBM開始發貨RS/6000，這是其第一款具有競爭力的基於RISC的工作站，並迅速搶佔了近10%的市場份額。到1990年底，惠普失去了20%的阿波羅的寶貴客户，以及市場份額的領先地位。

現在，Snakes系列計劃於3月26日推出。業內的提前消息是，Snakes是一款熱門產品，具有驚人的速度和所有合適的功能。但該產品的延遲讓HP付出了沉重的代價。Sun和IBM已經在RISC市場上穩固紮根，同時包括PC巨頭康柏在內的45家計算機制造商預計將在4月9日宣佈他們支持另一種由MIPS計算機系統公司製造的RISC微處理器設計。

雖然HP已將其芯片授權給日立有限公司和韓國巨頭三星電子，但目前，Snakes系列將是唯一使用HP RISC設計的工作站。這意味着軟件開發者可能對為其開發程序的動力較小。Sun的廣泛克隆的Sparc RISC芯片已有2800個程序，而IBM的RS/6000則有3000個。而應用軟件製造商對再採用另一種RISC設計並不熱衷。“對HP來説，時間已經非常緊迫，”RISC管理通訊的編輯安德魯·艾利森説。

‘不在考慮之中。’無論是否遲到，隨着小型計算機業務的衰退，HP別無選擇，只能進一步進入工作站市場。它還必須繼續努力在個人計算機領域取得成功。儘管個人計算機已成為HP的7.5億美元業務，但該公司的銷售在美國如此疲軟，以至於最近將其個人計算機總部遷至法國格勒諾布爾。

一個亮點是基於英特爾公司80486芯片的HP個人計算機的銷售。通過首先進入該市場，HP現在處於領先地位。該公司正試圖通過推出一些更引人注目的產品來進一步增強其PC業務。例如，在4月，它計劃推出一款重約一磅、掌中寶大小的計算機，配備內置的Lotus 1-2-3電子表格，方便隨時計算。這款代號為Jaguar的機器預計售價在700美元左右。

但是，市場研究公司WorkGroup Technologies Inc.的總裁約翰·O·鄧克爾表示，惠普在跟進優秀產品時缺乏積極的市場營銷——這與IBM、康柏和蘋果的做法截然不同。“眼不見，心不煩，”鄧克爾説。確實，市場營銷從來不是惠普的強項。它自己的管理人員嘲笑説，如果惠普賣壽司，可能會把它宣傳成冷的、死的魚。“我們在市場定位上不夠強勢，”計算機系統集團副總裁弗朗茨·納瓦特爾説。

為了改善這種情況，惠普推出了一項新的廣告活動，首次直接比較惠普電腦與競爭品牌。但惠普需要的不僅僅是廣告來銷售其新台式電腦的網絡。像IBM這樣的競爭對手花了多年時間來調整他們的組織，以銷售能夠解決客户問題的硬件和軟件組合，而不僅僅是銷售產品。在這一點上，惠普落後了。

確實，分析師表示，惠普在與客户合作方面還有很多需要學習的地方。以阿爾法工業公司為例，曾是惠普的大型小型計算機客户。在1989年末，阿爾法的信息系統經理約翰·道格拉斯要求惠普和DEC對一個Unix工作站、網絡和數據庫軟件的項目進行投標。一位惠普銷售員忽視了阿爾法的產品請求，而是推薦了惠普的IBM PC克隆機和惠普的新潮辦公管理軟件。

正確的方向。相比之下，道格拉斯回憶道，DEC的銷售員安排了一次與其Unix專家的會議來討論這個想法，並帶來了幾份不同的Unix提案。“在惠普還沒有采取行動之前，他就帶着網絡和軟件的配置把Unix專家請來了，”道格拉斯説。

最近，有證據表明惠普（HP）做得更好了。美國西部將通過2500萬美元的惠普產品來增強其客户服務，新加坡證券交易所則將自動化交易大廳的工作交給了惠普。該公司甚至在一項4400萬美元的競標中擊敗了IBM，為沃爾瑪公司提供工作站，以在其商店中運行網絡。

不過，惠普仍然沒有完全渡過難關。雖然分析師認為它在未來幾年可以保持10%的年收入增長，但惠普真正的考驗將是在為這些新工作站建立需求。惠普內部人士表示，他們知道公司走在正確的軌道上。最近，他們一直在修改老斯莫比爾的廣告口號，以描述更新後的惠普方式：“這不是你祖父的惠普。”