最好的老闆避免權力的陷阱 - 彭博社

傳統上，鋼鐵公司的首席執行官們過着像統治者一樣的生活。他們領取高額薪水，並在奢華的辦公室裏召開會議，坐落於自負的總部。但美國第七大鋼鐵製造商Nucor Corp.的首席執行官F. Kenneth Iverson更像是一位流動的銷售員。

他自己開車上班。他定期飛往Nucor的22個工廠——但不是乘坐公司飛機，因為公司沒有飛機。相反，Iverson坐經濟艙，自己提着行李。他的公司總部隱藏在一棟四層建築的半層樓裏，位於北卡羅來納州夏洛特市一個郊區購物中心對面。Iverson確實有一個角落辦公室，但按首席執行官的標準來看，它狹小且實用。也沒有行政餐廳。當Iverson請他的高管們吃午餐時，他們常常走過高速公路去Phil’s Deli。

並不是説Nucor負擔不起一些福利。作為全國最盈利的鋼鐵製造商之一，Nucor在過去25年裏沒有出現過虧損，去年淨收入增長了30%，達到了7500萬美元，銷售額為15億美元。“你在這裏找不到任何地位象徵，”Iverson説。他的哲學是：“減少管理層與公司其他員工之間的差異——摧毀企業等級制度。”

沒有阿諛奉承者。Iverson可能有點極端，但他並不孤單。事實上，許多最有效的首席執行官都對角落辦公室潛伏的危險有着深刻的認識，並制定了巧妙的策略來避免這些危險。他們僱傭願意説出自己想法的人。他們與業務保持緊密聯繫。如果外部董事會的承諾可能干擾他們自己的工作，他們會拒絕。而且，他們通過定期與員工會面和交談來抵禦孤立的危險。

考慮一下梅克公司首席執行官P. Roy Vagelos的午餐策略。沒有哪家公司的餐廳是一個真正的精英聚集地。但你常常會看到Vagelos在餐盤線與科學家們交換故事。“那是我獲取很多信息的地方，”他説。“科學家們迫不及待地想告訴我他們剛剛取得的成就。我保持非常及時。”這一做法有兩個功能：它告訴大家Vagelos是可以接觸的，並且幫助他保持信息靈通。

在福特汽車公司，前首席執行官Donald E. Petersen試圖通過堅持設立一個四人“董事長辦公室”來更加重視他的高級助手，成員們在關鍵決策之前進行討論。“我不想要明星制度，”Petersen回憶道，“因為成功不是一個明星的功勞：而是極其成功的團隊合作。”Petersen並不完美——一些批評者説他為福特的復興獲得了超過他應得的榮譽——但福特在這個系統下蓬勃發展。

Donald Perkins在擔任Jewel Cos.首席時長達10年，甚至更進一步。在員工會議上，他喜歡把組織結構圖顛倒過來，“讓客户在頂部，董事長在底部。”然後他會告訴高層管理人員：“你們的工作是找到幫助圖表上方那些人的方法。”

儘管如此，Perkins是一個熱情外向的人，他對他所稱的“跟隨CEO的沉默停頓”感到困擾。為了應對這一點，Perkins養成了在公司裏走動時脱下外套、伸出手準備握手的習慣，“以讓人們感到輕鬆。”

最有效的首席執行官更有可能歡迎一個由合格外部人士組成的董事會——這是他們獲得所需無過濾建議的最佳希望。因為他們往往更有安全感，這些首席執行官更願意招募和提升強有力的管理者，而不是讓自己被無能的平庸者包圍。

幾種對抗首席執行官病的措施：

-- 對工作的特權施加限制。辦公室的裝飾使首席執行官與員工之間產生距離。這是美國航空公司羅伯特·L·克蘭德爾拒絕許多其他首席執行官理所當然享有的特權的原因之一。“我不想向任何人暗示，除了我能勝任這份工作之外，我與其他人有什麼不同，”他説。

-- 專注於工作本身。許多最受尊敬的首席執行官限制他們的外部董事會承諾。百事可樂的D·韋恩·卡洛威和強生公司的拉爾夫·S·拉爾森擔任兩個或更少的董事會成員。“你必須知道何時説‘不’，”西屋電氣公司的前首席執行官道格拉斯·D·丹福斯説。

-- 不要假設強硬定義領導力。前赫爾曼·米勒公司的首席執行官馬克斯·O·德·普里最喜歡的書之一是羅伯特·K·格林利夫的《服務型領導》。它提出了一個觀點，即領導者是追隨者的僕人，因為他消除了阻礙他們完成工作的障礙。

-- 保持溝通渠道暢通。在美國航空公司，克蘭德爾主持年度“總統會議”，他和其他高級管理人員與全國各地的員工會面，討論業務並回答問題。就像默克公司的瓦吉洛斯一樣，他也會四處走動。“當我乘坐航空公司時，我儘量抽時間進入機組休息室和工作場所，”克蘭德爾説。

無論是在自助餐廳的隊伍中還是在機場休息室，這些老闆都知道與員工保持親近的重要性。更重要的是，保持親近有助於讓老闆瞭解業務動態。採取這種措施的高管不太可能感染CEO病。而且，他們可能更有機會領導一家致力於成功的盈利公司，擁有專注於其成功的高管、經理和員工。