如何激勵員工：不要盯着他們 - 彭博社

電子竊聽是提升辦公室生產力的誘人工具。航空公司、保險公司和電信公司等，通常會記錄員工在電腦上或與客户通話時的每一秒。根據聯邦技術評估辦公室的數據，從十年前的少數員工，到現在被監控的員工數量已達到1000萬。

但現在，追求質量正在縮短這一趨勢。聯邦快遞、貝爾加拿大、USAA和西北航空等主要僱主發現，過快的速度會損害服務。

處理時間。他們開始強調質量而非數量，或者完全停止監控。結果似乎是客户和員工都更快樂。支持者還表示，關注質量在保持生產力高漲方面與監控一樣有效。“很多人問，你想要什麼，質量還是數量？”聯邦快遞公司南部地區客户服務負責人瑞貝卡·奧爾森説。“我們發現你可以兩者兼得，儘管這花了一段時間才讓人明白。”

聯邦快遞是最早意識到這一點的公司之一。1984年，他們擔心聯合包裹服務公司進入了隔夜快遞市場。管理層意識到，通過將每個電話的平均處理時間縮短一秒，可以節省開支。因此，聯邦快遞開始監控每個電話的平均“處理”時間，並將打破記錄作為代理績效評估的50%。

兩年後，這一策略開始顯現問題。員工抱怨將每個電話限制在140秒內造成了過大的壓力——並使他們在問題未回答之前就結束了通話。“管理層發出的信息不一致，”自1983年以來在聯邦快遞孟菲斯辦公室工作的保拉·比夫爾説。“我們對他們想要什麼感到困惑。”

一個新系統解決了這個問題。今天，一名主管每年隨機監聽兩次電話。之後，與代理的討論集中在質量上：通話的長度沒有被提及。員工和高管都表示，服務有所改善——而且沒有影響速度。平均通話時間甚至降到了135秒，儘管近年來隨着公司增加新服務，這個時間有所上升。

其他公司正在效仿聯邦快遞的做法。1989年，加拿大貝爾公司因擔心質量和工會對監控的不滿，進行了為期六個月的實驗。安大略省的操作員作為一個整體被監控，而不是單獨監控，觀察他們處理電話的速度。管理層還停止了對那些平均處理時間超過標準23秒的員工進行懲罰。現在，“如果我們發現組平均值有問題，我們會詢問員工是否知道原因，並與他們合作將其降下來，”安大略省貝爾加拿大的運營服務負責人卡羅爾·M·斯蒂芬森説。

測試取得了成功。生產力保持在高位。參與的2400名操作員中近70%表示他們的服務有所改善，75%的人更喜歡自己的工作。現在所有5000名貝爾加拿大的操作員都是這樣工作的——多虧了一家看到過於匆忙造成浪費的公司。