質量在辦公室也成為首要任務 - 彭博社

三年前，大學微縮膠捲公司在某種絕望中開始了一項質量改進計劃。作為全國最大的博士論文出版商，UMI在1980年代隨着大學不斷增加的博士學位數量而穩步增長。但其積壓的訂單在某些年份增加了2000份手稿，反映的不僅僅是繁榮。儘管UMI採用了新技術，但其老舊的編輯流程在幾十年裏幾乎沒有變化。到1988年，位於密歇根州安娜堡的公司每年有近30,000份論文的訂單，但只能處理22,000份。其餘的則進入了積壓，導致更多不滿的客户未能按時收到訂單。

因此，作為貝爾和霍威爾公司的一個部門，UMI釋放了質量團隊，試圖結束這種抱怨。他們迅速做出了一個驚人的發現：在公司1000名員工處理一篇平均論文所需的150天中，實際用於處理手稿的時間總共只有兩個小時。其餘的時間手稿處於等待狀態，無法進入下一個階段，例如版權批准或索引，直到作者通過郵件回覆，例如，如何修復某個故障。部分通過採用更靈活的編輯標準，部分通過將手稿推進到下一個步驟而不是等待修正，這150天在六個月內減半。如今，平均處理時間為60天，這應該將UMI的積壓減少到1500份。今年，客户投訴減少了17%，降至每1000份發貨中有9份，UMI希望今年能減少25%。

UMI的經歷雖然不尋常，但絕非獨特。在美國製造業經歷質量革命十年後，辦公室工作中的質量問題也日益受到關注。馬爾科姆·巴爾德里奇國家質量獎項目的負責人Curt W. Reimann表示：“這一趨勢才剛剛開始。我認為大多數人尚未充分意識到其中的潛力。”儘管如此，許多僱主看到既能滿足客户又能節省成本的機會：當質量提高時，生產力通常也會隨之提高，因為消除錯誤可以減少辦公室和工廠的返工。負責UMI論文出版業務的Dave Billick表示，他公司的質量計劃應該幫助其在1991年出版超過40,000份論文，而無需增加員工。“這意味着在三年前UMI擁有的同樣人數下，工作量增加了30%。”

廉價勞動力。白領美國需要取得這樣的進展，如果國家停滯不前的生活水平要恢復到1950年代和1960年代的增長率。經濟學家表示，實際收入的增加取決於美國勞動力生產率的提高速度。根據勞工統計局的數據，自1973年以來，工廠生產率已上升51%。但根據摩根士丹利公司的經濟學家斯蒂芬·S·羅奇的説法，辦公室工作人員的生產率在此期間下降了約7%。這使得整體生產率趨於平坦，因為如今辦公室的工作人員遠遠超過製造業的工作人員——6000萬對約2000萬。

一些經濟學家認為，辦公室工作人員表現不佳的根源在於1970年代和1980年代大量湧入的勞動力，主要是女性和嬰兒潮一代。這些工人數量如此之多，以至於僱主們大量僱傭了他們——甚至是沒有經驗的工人——而不是僱傭更少的員工並教他們提高生產力和質量意識。現在，嬰兒潮一代的湧入已經結束，工作女性的增加也可能趨於平穩。因此，羅奇表示，公司不再能夠“僱傭大量廉價工人而不提高生產力。”

一個流行的解決方案是聘請高價顧問，他們重組工作，建議裁員，並以其他方式提高白領效率。但質量專家稱這是一種倒退的方法。就像成為一個沒人會買的汽車的最高效製造商沒有意義一樣，從賬單文員那裏榨取更多無用的文書工作也是自我挫敗的。“我們有很多例子表明人們滿足所有生產力指標，”大都會人壽保險公司的質量負責人諾瑪·羅西説。“但如果客户得不到他們想要的，那就只是個笑話。”因此，對於許多公司來説，“質量第一”現在成為了座右銘。康寧公司去年夏天展示了這一點，當時它審視了其税務申報的質量。康寧在其工廠中大幅提高了質量，並認為同樣的方法可能在其辦公室中奏效。税務部門負責人查克·懷斯開始識別他的客户，這並不像聽起來那麼明顯。在辦公室中，這些通常是其他部門，或者可能是供應商或貸款方。懷斯發現，國税局是他部門最大的客户。然後，他要求國税局對康寧的聯邦税務申報進行評分，而懷斯的19人税務團隊大約花費一半的時間在這些申報上。這是個正確的問題。多年來，康寧準備了一份詳細列出各部門費用的數千個賬户的摘要——假設聯邦政府想要這個。但國税局並不想要這個摘要，花費了數百小時來解開它。它認為康寧是這樣記賬的。

更快的審計。在這一發現之後，康寧取消了摘要，每年節省了超過400個工作小時。布法羅地區的國税局區主任唐納德·米特甘表示，這將把他的辦公室在康寧的雙年度審計上花費的時間從18個月減少到15個月。如果康寧首先追求效率，僅僅試圖更快地做摘要，這可能永遠不會發生。“如果你開發出一個滿足客户的產品，即使是税務申報表，你就能為每個人節省重複工作和間接成本，”米特甘説。

在識別出客户之後，常見的下一步是檢查工作如何在特定部門中流動。通常，這涉及製作逐步流程圖，就像效率專家多年來所做的那樣。但儘管裝配線分析師關注每單位的產出，質量統計學家則關注準確性和及時性等問題。例如，有些人跟蹤每千份處理文件的錯誤，或者客户請求的響應時間。這種方法使一些公司重組了幾十年來沒有調整過的工作。一個戲劇性的例子涉及芝加哥第一國家銀行。幾年前，第一芝加哥公司子公司注意到，當客户撥打電話時，他們在信用證部門被一個人轉到另一個人。1985年，公司將這個問題交給了它在1980年代初設立的數十個質量團隊之一，這些團隊由主管和員工組成。結果發現，罪魁禍首是該部門的裝配線方法。客户的請求需要經過數十個步驟，涉及九名員工，才能發出信用證——這一過程耗時四天。

解決方案是發明一個新流程，讓每個客户只與一個人打交道。銀行對其信用證發行員進行了廣泛的再培訓，以處理流程中的每一個步驟。客户每次申請信用證時都會得到同一位員工。如今，第一芝加哥銀行在不到一天的時間內發放信用證。1990年，銀行發放了1,450份此類信用證，是1985年數量的兩倍多，使用的員工減少了49%。“為了讓你瞭解他們的優秀，當客户需要信用證來向我們下訂單時，我們告訴他們如果可以的話就使用第一芝加哥銀行，”摩托羅拉公司的國際信用經理羅伯特·J·海德説。“他們的新方法比其他銀行通常的做法要容易得多。”

從長遠來看，專家表示，辦公室質量工作必須超越初步突破，以制度化改進。即使在引領潮流的公司中，能夠走到這一步的公司也很少。但其中一家接近的是美國運通。

等待時間。美國運通在1970年代末開始了其白領質量工作，在鳳凰城進行了一項試點項目，6,800名員工每月為西部州的持卡人處理1,800萬張收費單。在項目開始之前，美國運通就跟蹤錯誤和及時性。但它很快意識到，這些措施大多集中在內部流程上，例如一個部門工作完成的速度或準確性。1978年，公司創建了新的指標來衡量客户感知的質量。這為業務帶來了新的視角。例如，美國運通之前測量信用部門處理新卡申請的速度。但客户在請求經過至少四個其他部門之前並不會得到回應。新系統測量客户等待所有步驟完成的時間。

鳳凰實驗導致了全國最複雜的辦公質量測量系統之一，AmEx稱之為其服務跟蹤報告（Service Tracking Report）。STR關注超過100項任務，從電話接聽的速度到每月賬單的準確性。它已成為AmEx在美國五個客户服務中心進行持續質量改進的工具。通過對數字的每月審查，紐約的官員定期提高標準，以在數百個職能中產生更高的質量。例如，在過去的10年中，AmEx將新申請的處理時間縮短了一半，降至11天。自1980年以來，這些改進——加上計算機化——使AmEx的旅行部門（包括信用卡）的每位員工的收入翻了一番多。去年，這一數字達到了191,000美元。

大多數辦公質量程序處理的是低級別員工。但少數程序已解決了最困難的挑戰：高技能專業人員。他們的工作最不容易進行質量衡量，因為它涉及創新和試錯。然而，AT&T的貝爾實驗室在產品開發工程師方面取得了進展，包括在新澤西州Whippany的工程師，他們設計了一種數字環路載體，這是一種通過光纖電纜傳輸電話信號的鞋盒大小的電路板。當貝爾實驗室幾年前開始開發一種新載體時，採用了一種當時新穎的技術，稱為製造設計（design for manufacture）：設計一種易於組裝的產品。

簡化實驗室。製造設計（DFM）在1980年代末開始在美國工業界傳播，主要因改善生產過程而受到關注。但貝爾實驗室發現，它對產品開發的質量也有很大影響，而這主要是辦公室工作。之前，設計是在Whippany設定的，然後運送到位於俄克拉荷馬城的AT&T工廠進行組裝，生產開始後解決問題。在新的環路載體上，來自兩個地點的工程師從一開始就一起工作。他們的小組會面，商定每一步，例如哪些塑料能夠承受制造新載體所需的熱量。

這不僅使生產變得更便宜和更容易——它還減少了工程錯誤。例如，環路載體的芯片中嵌入了大量軟件。負責篩選最終產品的Whippany測試單位負責人特蕾莎·維加表示，1990年的版本比1986年生產的版本減少了60%的軟件錯誤。“這意味着節省，”她説，“因為我們本來需要進行更多的測試並推遲產品的推出。”

在大多數美國公司能夠產生這樣的結果之前，可能還需要幾年時間。不過，他們需要開始嘗試。越來越多的，辦公室工作的質量將成為成功公式中的關鍵要素。