夢幻婚姻變成噩夢 - 彭博社

這似乎是一個聰明的組合。1988年初，日本的小松有限公司與位於達拉斯的德雷斯工業公司合併了他們在美國、拉丁美洲和加拿大的建築設備製造和工程設施。這項合資企業無疑有其引人注目的邏輯：一個掙扎中的德雷斯需要一個富有的合作伙伴來幫助改造其老舊的工廠。與此同時，小松希望進軍市場領導者卡特彼勒公司的主場。這次合併使小松德雷斯公司躍升為價值100億美元的美國大型推土機、拖拉機和挖掘機市場的第二名。

然而，三年後，這對強強聯合的組合開始顯露出婚姻不和的跡象。儘管小松德雷斯公司已經投資了高達2億美元的鉅額資金來升級其七家工廠的網絡，但到目前為止幾乎沒有什麼成果。最初的計劃是小松將60%的美國市場生產轉移到合資工廠。兩家公司本應合併他們的製造、工程和財務運營。但小松和德雷斯的產品線將保持獨立，並通過現有的、分開的經銷商網絡進行銷售。不幸的是，這造成了一場營銷噩夢：合資企業的兩個部分最終在銷售上相互競爭，導致小松和德雷斯的經銷商之間產生了深深的敵意。

複雜的情況還包括小松德雷斯的日本和美國高管之間的多次文化衝突。現在，經銷商和行業分析師之間甚至有傳言稱德雷斯可能會兑現其50%的股份並退出。德雷斯的官員迅速駁斥了這種猜測，德雷斯是一家價值45億美元的公司，其核心業務是為能源和礦業行業製造設備。儘管如此，一些買家顯然對德雷斯的建築設備避而遠之，擔心整個產品線最終可能會被淘汰。

結果：去年，小松德瑞斯特在美國市場份額下降至18%，而1988年為20%。更糟的是，該公司在1990年銷售額持平為13億美元的情況下，出現了1440萬美元的運營虧損（圖表）。而1991年的前景並不樂觀。由於經濟衰退導致小松德瑞斯特的推土機和拖拉機訂單減少多達30%，虧損正在加劇。在第一季度，該公司出現了2900萬美元的運營虧損，預計全年虧損約8000萬美元。小松德瑞斯特董事長拉爾夫·W·伊特伯格表示：“市場惡化並沒有讓生活變得更容易。”

失誤。小松德瑞斯特的時機並沒有幫助情況。雖然該公司的工廠現代化計劃已將最先進的機器人和靈活的加工中心引入德瑞斯特破舊的工廠，使得合資企業在成本上與卡特彼勒基本具備競爭力，但也出現了一些尷尬的失誤。

一個例子：去年秋天，該公司花費3500萬美元對位於俄亥俄州加利昂的德瑞斯特工廠進行自動化改造。小松高管希望將小型液壓挖掘機的生產從日本轉移到加利昂工廠。但經濟衰退使得美國市場對這些挖掘機的需求消失。加利昂工廠生產的數量如此之少，以至於從日本大規模進口更具經濟意義。因此，上個月，小松德瑞斯特開始閒置部分工廠。

這樣的反覆並不罕見。今年早些時候，合資公司開始向德瑞斯特經銷商提供小松挖掘機和輪式裝載機。這一舉動激怒了小松的分銷商，他們認為德瑞斯特品牌的機器將嚴重影響他們已經低迷的銷售，因為美國的經濟衰退仍在持續。“唯一不同的就是油漆和貼紙，”一位位於中西部的小松經銷商説道。

就他們而言，德雷斯特的高管感到被排除在小松的決策之外。一位前高管表示，日本高層管理人員經常在週五晚上的討論會上做出關鍵決策——當然是用日語進行的。“我在週一早上才從日本下屬那裏瞭解到影響我部門的決策，”他説。

1989年，德雷斯特與小松高管之間的內鬥在公司位於芝加哥郊區的總部變得尤為激烈。到那時，公司試圖通過鼓勵一些小松和德雷斯特的經銷商合併來解決其營銷困境。

但經銷商發現很難獲得關於零件可用性到保修範圍的可靠信息。“德雷斯特的高管不會向他們的小松同行提供產品信息，”一位經銷商説，“因為他們害怕失去銷售。”另一位東海岸的經銷商補充道：“我失去了一個三台拖拉機的訂單，因為在打了10個電話後，我仍然無法獲得關於零件的信息。”即使是伊特伯格也承認，部門之間的競爭“使得將組織整合在一起的任務變得更加困難。”

解密。最終，公司內部的氣氛變得如此惡劣，以至於它聘請了一位工業顧問來教授一門名為《消除與日本人打交道的神秘感》的課程。超過150名德雷斯特員工，包括裝配線工人，被派往日本以瞭解更多關於日本文化和工作習慣的知識。伊特伯格堅稱進展迅速：“我們對美國和日本員工之間的關係感到非常滿意。”

儘管如此， dealers 對他們所認為的用於組裝機器的主要組件和支持服務的不合理價格感到憤怒。一位前高管表示，Komatsu 向合資企業收取的費用比市場價高出多達 15%。而在去年秋天，隨着市場的萎縮，Komatsu 將其各種機器系列的設備價格提高了多達 5%。一位經銷商説：“這真的傷害了我們。”就他而言，Ytterberg 表示，Komatsu 的價格具有競爭力。

現在，經銷商們獲得了一些緩解。為了確保他們不會各自為政，公司在去年年初將兩個品牌的市場營銷和零部件支持組織合併。在公司的鼓勵下，大約 50% 的 Komatsu 和 Dresser 經銷商已經合併。

對於 Komatsu Dresser 合資企業的強烈理由也沒有減弱。Komatsu 需要在美國的製造存在，以應對貨幣波動和保護主義壓力。當美元貶值在 1980 年代末給 Caterpillar 帶來了巨大的成本優勢時，Komatsu 失去了四分之一的市場份額。

再考慮一下，與建立新工廠的巨大成本相比，Komatsu 在新設備上的 7500 萬美元投資是便宜的。而且，Komatsu 的高管們依然樂觀。Komatsu Dresser 的總裁兼首席運營官 Masahiro Sakane 發誓：“這家公司會做得很好。”

“沒有交易。”Dresser 高管是否持相同觀點則是另一回事。一些人懷疑 Dresser 是否會將其 50% 的股份出售給 Komatsu。Dresser 已經在合資企業中投資了 7500 萬美元用於資本改善。作為交易融資的一部分，Dresser 在 1988 年底簽署合資協議後立即從其建築設備部門提取了 1.75 億美元，主要用於應收賬款的補償。美林證券分析師 Suzanne Cook 估計，Dresser 可能會以超過 4 億美元的價格出售其在合資企業中的股份，在扣除其對合資企業貢獻的資產的賬面價值後，獲得 2 億美元的收益。但目前，Dresser 計劃保持現狀。Dresser 首席財務官 David P. McElvain 説：“我們與任何人都沒有出售我們利益的交易。”

行業競爭對手仍然相信小松德力士一旦克服當前的市場營銷問題，可能會成為一個強大的競爭者。“他們在工廠方面做得很好，產品也不錯，”一位競爭對手的高級管理人員説。“他們只需要解決市場營銷問題。”事實上，伊特伯格預測，一旦美國經濟復甦，可能在1992年，這個合資企業將再次開始盈利。確實，維持關係需要的不僅僅是金錢——但這確實有幫助。