AT&T會贏得“巴爾德里奇質量獎”嗎？- 彭博社
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查爾斯·E·埃克斯利（Charles E. Exley Jr.），NCR公司的董事長，表示困惑。為什麼像美國電話電報公司（American Telephone & Telegraph Co.）這樣的通信公司如此迫切想要收購像NCR這樣的計算機公司？他承認，電話網絡確實承載了大量的計算機流量。但他説，“這就像一家電力公司説，因為我向插座提供電力，所以我應該進入混合器業務。”
AT&T的高管們厭倦了聽到這種懷疑。他們想要證明AT&T收購NCR並不是為了拯救自己虧損的計算機業務——AT&T對計算機與通信結合的願景確實是有實質內容的。正如AT&T董事長羅伯特·E·艾倫（Robert E. Allen）在4月24日對1200名客户所説：“我們的意圖是讓AT&T能夠乘上網絡計算的浪潮，而這一浪潮的增長速度是整個計算機業務的三倍。”
他甚至提供了一些甜頭，以獲得證明自己觀點的機會。在4月20日，艾倫提出以AT&T股票滿足NCR每股110美元的要價，或74億美元。剩下的最大障礙是關於給予NCR股東多少保護以防AT&T股票下跌的分歧。
AT&T並沒有等待交易達成就開始追求其願景。一個過渡團隊已經集思廣益，提出了50個合作產品和服務的想法，從理解語音的自動取款機到通過電話而不是通過卡車清算支票的系統。
然而，即使合作是合理的，AT&T仍然需要改善其在戰略聯盟方面相當不穩定的記錄（表）。此外，公司還必須證明，通過收購而不是更便宜的方式進行合作是最佳選擇。MCI通信公司（MCI Communications Corp.），AT&T最近的長途競爭對手，是一個有啓發性的對比。MCI沒有收購主要設備供應商，因為它根本負擔不起，而是與Racal-Milgo等關鍵參與者建立了緊密的開發和營銷關係，Racal-Milgo是一家位於佛羅里達州日出市的數據通信設備製造商。Racal-Milgo的總裁詹姆斯·K·諾曼（James K. Norman）表示，由於兩家公司都不擁有對方，因此在推銷彼此的產品時，他們都獲得了信譽：“任何時候你擁有一家公司並提出兩種產品時，人們會認為你有私心，”他説。
AT&T的回答是，它的雄心超越了聯合營銷和產品設計上的小規模合作。密歇根大學的企業戰略專家C. K. Prahalad在為AT&T提供建議時表示：“要在全球市場上產生真正的影響，你需要技術和市場知識的自由流動。只有當你創建一個組織，沒有任何關於知識產權的顧慮，並且有廣泛協調的戰略時，這才能實現。”
好處。AT&T有利的一點是，生產合作成果並沒有緊迫性。第一波士頓公司的分析師Frank Governali計算出，只要AT&T的股價沒有下跌太低，增加交易成本，AT&T的收益就會持續增長，只要它保持NCR的收益在上升軌道上，並消除自己每年超過2億美元的計算機損失。他表示，任何協同效應都將是額外的好處。
明智的是，AT&T的高級管理人員發誓不會成為協同效應的狂熱者。AT&T打算指派守門人，以防止自己的官僚機構無意中用表格、會議和公司儀式窒息NCR。而且，將指派一名AT&T的高級執行人員全職傾聽NCR的員工並進行反饋。敏感性是關鍵，征服則不再重要。AT&T數據系統集團執行官Robert M. Kavner表示：“我們有興趣贏得巴爾德里奇質量獎，以表彰併購中的質量。”
無論Exley在提到Mixmasters時是否意識到，AT&T的高管們最討厭的就是被與公用事業公司進行比較。AT&T希望通過收購NCR證明，它提供受監管的通用商品的時代早已一去不復返。
AT&T與合併和合資企業的混合結果 1983
與飛利浦在電話設備製造方面成立歐洲合資企業
結果 飛利浦退出，AT&T尋找新合作伙伴
1984
購買25%奧利維蒂股份以鞏固跨市場營銷協議
結果 協議於1989年解散
1988
同意購買最多20%的太陽微系統股份
結果 一項共同努力爭奪Unix軟件的領導地位引發行業不滿
1989
收購英國數據服務公司Istel和美國通信設備製造商Paradyne
結果 交易取得適度成功
1991
與日本NEC達成協議共享基本半導體制造技術
結果 還為時尚早