康寧的經典之作 - 彭博社
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要了解康寧公司，您可以去位於紐約州小鎮的唐娜咖啡館，那裏的社區與公司的名字相同。在那裏，您會聽到櫃枱上的人們稱這家價值30億美元的公司為玻璃廠。公司的董事長兼首席執行官詹姆斯·R·霍頓被稱為傑米。他的哥哥阿莫里在他之前管理公司，大家都稱他為阿莫。
人們喜歡霍頓一家，他們常常光顧唐娜的咖啡館，喝上一兩杯。但他們也知道，霍頓家族的祖先所建立的公司僱傭了大約6000名康寧及周邊化穆恩河谷的6萬居民。“我告訴你，”店主唐娜·羅賓斯説，顧客們點頭表示贊同，“如果沒有康寧，這裏就不會有城市。”
一個家族公司在一個公司城鎮。這個短語並不完全讓人聯想到前瞻性的管理、進步的勞動關係、全球競爭力或技術實力，對吧？在美國商業歷史的很大一部分時間裏，這樣的公司往往是自滿、封閉甚至傲慢的堡壘。而許多這樣的老牌美國工業公司已成為外國競爭者或1980年代的收購與破產團隊的易獵之物。想想辛格、或火石、或J.P.史蒂文斯。
但談到康寧時，請再想一想。其富有遠見的首席執行官成功地將家族、公司和社區之間的長期關係轉化為獨特的優勢。對於傑米·霍頓來説，家族控制——霍頓家族擁有康寧15%的股份，價值約9億美元——被證明是一種奢侈，使他能夠自由地冒險並進行長期管理。而在許多美國公司中，質量、員工合作、勞動力多樣性和技術共享僅僅是當下的流行詞，但公司與城鎮之間的緊密聯繫為霍頓提供了一個實驗室，以探索這些有時複雜的問題。
覺醒的呼喚。並不是他所 concocted 的所有公式都有效。也並非所有公式都可以應用於其他公司。但康寧提供了一個關於美國老牌製造商如何重塑自己的模型。霍頓認為，康寧已經成為一個全球網絡，一個相互關聯的企業集團——一些是合併的，一些是部分擁有的——它們共享技術和人員。霍頓證明了“你可以通過技術來振興傳統行業，”SJS Inc. 的總裁伊拉·C·馬加齊納（Ira C. Magaziner）説，該管理諮詢公司與康寧及其他大型企業合作。
當霍頓在1983年接管公司時，康寧確實需要大量的振興。那時，近70%的公司收入來自於增長緩慢的業務，而康寧在這些業務中的市場份額較低到中等。公司的週期性業務的利潤已經連續三年下降。
儘管霍頓是家族的標準 bearer，但他並不是一個感傷主義者。他幾乎沒有浪費時間就剝離了邊緣業務。從1983年到1989年，他出售了價值5億美元收入的單位，包括康寧最古老的業務之一——燈泡業務。同時，他花費5億美元收購新業務，主要是在實驗室服務領域，並建立了六個外國合資企業以發展光纖業務。康寧還優化了生產流程並降低了成本，使毛利率提高了三個百分點。突然間，古板的康寧變成了一家增長型公司，在熱門市場中佔據領先份額。
今天，公司自豪地擁有16.3%的股本回報率，較1983年的7.3%有所上升。它在光纖和用於污染控制的陶瓷領域擁有領先的市場份額，這些單位的營業利潤和收入預計將每年增長20%。而通過收購從零開始創建的實驗室服務部門，增長速度甚至更快。1990年，整個公司的收益增長了11.8%，達到了2.92億美元，銷售額增長了11%，達到了30.5億美元。分析師預計今年利潤將至少增長15%。霍頓對長期的關注並沒有讓公司在華爾街受到傷害：自年初以來，康寧的股票上漲了36%，達到了約60美元。“他們是進步的，當你看到他們在相對較短的時間內取得的成就時，這會產生很大的不同，”凱姆珀金融服務公司的分析師雷米·M·費舍爾説，該公司最近購買了價值3430萬美元的康寧股票。
如果康寧看起來似乎是一個被重新定義的公司的不太可能的典型，霍頓則是一個不太可能的遠見者。作為公司創始人的曾曾孫，他看起來完全是一個特權的後代。他的銀髮從一張曬得很好的臉上向後梳理。他的吊帶褲穿得張揚而誇張，已經記不清自己有多少條了。霍頓沉醉於他1938年的勞斯萊斯旅行車，喜歡建造石牆，以及在他1972年在斯賓塞山上建造的莊園“田野”裏的養魚池中釣鱒魚。
55歲的霍頓説，他從未受到進入家族企業的壓力。“但你在這個城鎮長大，並且在一個如此參與的家庭中長大，難免會對公司感到自豪，”他説。他是哈佛大學的歷史專業學生，直接跳入哈佛商學院。“我根本不應該去，”他回憶道。“我什麼都不知道。”他第一年的成績差到學校要求他離開，去獲得一些工作經驗後再回來。他在高盛工作了兩年，並在最終獲得哈佛的MBA後考慮在那裏發展事業。相反，他進入了位於肯塔基州的康寧燈泡工廠，擔任班組主管。
作為首席執行官，霍頓為一家急需關注和緊迫感的公司帶來了這兩者。在此過程中，他實踐了其他高管考慮後又因過於困難或昂貴而放棄的開明措施。霍頓在追求質量方面毫不妥協，他將質量定義為完全的客户滿意度。為了使質量成為現實，霍頓建立了合作伙伴關係，使康寧的工會員工在工廠運營方面擁有更多的控制權。
與此同時，他通過實施旨在使康寧——無論是公司還是城鎮——對女性和黑人更加友好的政策來促進多樣性。為了吸引高素質的勞動力到紐約州上州，康寧正在投資於其社區，資助酒店、博物館和圖書館等設施。為了充分利用康寧長期以來對研發的重視，他正在打破業務單位之間的壁壘，使它們共享技術。例如，最初為消費品餐具開發的一種陶瓷成為輕型計算機存儲盤的基礎。他還通過全球的合資企業和聯盟將技術共享擴展到康寧的公司邊界之外。
這樣的努力在許多公司往往只是公關的空話，而康寧的懷疑者們需要大量的説服。以對質量的承諾為例。在1983年10月，在羅切斯特（紐約）一家陰暗的酒店舉行的高層管理會議上，霍頓宣佈他計劃在全面質量計劃上花費500萬美元。眾人並未感到印象深刻。“這就像一顆炸彈一樣落下，”霍頓承認。“他們認為這只是當月的流行趨勢。”
這不是。霍頓任命了公司的第一位質量總監，然後讓每位員工參加為期兩天的質量研討會。他設定了目標：到1991年，所有員工將花費5%的時間進行與工作相關的培訓，錯誤將減少90%，所有新產品和服務將滿足客户要求和競爭對手的質量。他在每年50個公司和合資企業的公開會議上一次又一次地宣講這些目標和手段。（這一做法本身就造成了一個小小的質量困境：霍頓必須記住哪些吊褲帶是由特定工廠的員工贈送給他的，以便在回訪時穿上正確的吊褲帶。）
有很多證據表明，霍頓改善質量的努力正在取得成效。例如，梅特帕斯（MetPath），康寧的臨牀實驗室測試單位，去年向客户交付了98.5%的報告，時間在24小時或更短，從1986年的88%上升。光纖的客户退貨率從1986年的6800降至每百萬件不到1000件。
霍頓明白，僅靠管理者無法改善質量。他給予康寧的工會工人更多的責任和利潤分成，允許小時工團隊重新設計他們的工廠，並決定誰應該做哪些工作。例如，在1989年，康寧將熔融金屬過濾器的生產從一個老工廠遷移到位於紐約厄爾温的特種細胞陶瓷（SCC）工廠。它讓工會工人構建新的工廠。
設計團隊選擇了大型開放空間；高的隔音天花板；以及大量的窗户。為了確保合作，他們構建了生產線，使整個團隊在彼此的聽覺範圍內工作，而不是分散在100碼的距離上。47個職位分類合併為一個：員工每週輪換工作，並因學習每項新技能而獲得更高的薪酬。結果呢？缺陷率從每百萬件10000降至3件，自1990年7月以來沒有客户退回任何產品。
激進的變化。當需求疲軟迫使今年削減預算時，另一個工會團隊決定取消加班，實施為期兩週的停工，重新部署員工，並削減差旅費用。他們的計劃在不裁員的情況下節省了超過45萬美元的目標。霍頓計劃到1993年讓所有28家美國工廠以這種方式運作。
康寧公司在提高員工質量意識方面的努力贏得了其他大型公司的欽佩和模仿。寶麗來公司預計到年底將所有美國員工送入為期兩天的質量培訓課程。“我們對康寧印象深刻，”寶麗來的企業培訓與發展總監哈維·M·格林伯格説。“他們所做的一切似乎都體現了真正的全面質量。”
與質量一樣，霍頓也將勞動力多樣性變成了個人的奮鬥目標。像許多其他僱主一樣，康寧意識到美國的人口變化最終會給只會僱傭、管理和晉升白人的公司帶來巨大的人員問題。康寧多年來一直在考慮吸引女性和黑人管理者，但進展不大。事實上，女性和少數族裔大量離職，給公司造成每年高達500萬美元的招聘和培訓成本，這讓霍頓感到沮喪。
1987年底，霍頓成立了兩個由高管領導的公司團隊，以解決多樣性問題。他們審查了薪酬和晉升實踐。然後，他們招募顧問開展培訓課程，所有3100名薪資員工都必須參加，旨在識別和接受差異。同時，建立了導師網絡，幫助新員工學習和晉升。一些經理的薪酬部分基於他們僱傭和留住女性及少數族裔的能力。
一個團隊還在公司外部尋找解決可能讓少數族裔感到不適的紐約上州生活方面的問題。它尋求增加城市商店中的少數族裔就業，並説服當地有線電視運營商提供黑人娛樂電視頻道。接下來，康寧希望為地區學校系統的教師贊助一個多樣性培訓項目。
在這裏，康寧也開始看到切實的成果。比以往更多的女性和黑人高管達到了高層管理職位（圖表）。而且離職率大幅下降——女性從1987年的16.2%降至去年的7.6%，黑人從1987年的15.3%降至去年的11.3%。“我們確實有更多的黑人在高級管理層，我認為這是值得慶祝的原因，“黑人高級公關專家Lezli H. White説。到目前為止，康寧吸引和留住少數族裔的努力主要集中在黑人身上，但它計劃很快將目標轉向亞洲人和西班牙裔。
霍頓知道他無法在一夜之間創造種族多樣性。他也不指望康寧的許多其他努力能立即見效。以研發為例。康寧在光纖方面投入了17年和1億美元，才獲得了一筆重大訂單。如今，這個每年6億美元的業務在年增長20%的市場中處於領先地位。而康寧實驗室的27名科學家正在研究用於液晶顯示器的玻璃，這種玻璃在筆記本電腦中常見。基本技術源自康寧製造的太陽鏡鏡片和汽車前燈玻璃。現在，液晶顯示器是一個大市場，康寧是日本公司如夏普公司和日立有限公司的主要玻璃供應商。為了保持其領導地位，它計劃在項目收支平衡之前，即大約在1995年之前，投入1億美元用於研發。
康寧希望每年的收入有四分之一來自新產品。因此，今年它將在八個項目上至少花費300萬美元，並且還有至少30個項目處於早期階段。“我昨天剛看了一些新東西，”專用材料的執行副總裁諾曼·E·加里提説。“這是一種用於超音速飛行的材料，但我們要等12年才能看到任何成果。”
康寧不太可能單獨將這種新材料推向市場的機會很大。自1924年以來，該公司一直以與外部合作伙伴的合資企業和其他聯盟為特色，去年這些合作佔淨收入的37%。其中大部分來自道康寧公司，這是一家巨大的現金生產者，生產硅酮。還有其他18個合作伙伴關係的資產回報率為10%，而全資擁有的單位為7%。
這些聯盟使康寧能夠更快地開發和銷售新產品，提供規模和實力而不增加負擔。以與三菱重工業株式會社的新合資企業Cormetech為例。康寧發現它可以製造一種基於陶瓷的產品，用於過濾工業煙囱中的污染物。但它不斷遇到三菱擁有的專利。就三菱而言，它知道如何建造容納過濾器的煙囱，但缺乏製造過濾器的工藝。兩者成立了Cormetech，以利用日益嚴格的環境法規所創造的新市場。
儘管犯了一些錯誤，康寧在其合資企業中享有不尋常的成功。該公司“具備將合作伙伴視為真正平等的關鍵能力，能夠看到他們的利益並作出回應，”《盈利合作伙伴關係》一書的作者喬丹·D·劉易斯説，該書討論了此類合資企業。
苦澀的罷工。像計算機磁盤和光纖這樣的遠程業務與康寧在紐約布魯克林的謙卑起步相距甚遠，距今已有一個多世紀。該公司於1868年遷至上州，此前當地投資者承諾提供50,000美元的融資。它以餐具和裝飾玻璃為基礎，然後多元化發展到鐵路信號鏡頭、燈籠球和温度計管——後來又擴展到燈泡和顯像管。創始人阿莫里·霍頓將公司的控制權交給了他的兒子阿莫里·霍頓 Jr.，自那時起，又有五位霍頓家族成員擔任首席執行官。
公司經歷了不少勞資衝突：在20世紀初發生了激烈的罷工。但霍頓家族有着人性化的一面。康寧的總裁托馬斯·C·麥克阿沃伊（Thomas C. MacAvoy）回憶説，傑米·霍頓的父親阿莫里在他的豪宅中舉辦黑領帶晚會，工會領導人和中層管理人員都參加了。麥克阿沃伊説，年長的霍頓“能與戴高樂相處，也能與工廠裏的吹制工人相處。” “這是他骨子裏就知道的事情。”傑米的64歲哥哥阿莫里·霍頓 Jr.將霍頓的魅力轉化為政治生涯，成為紐約的共和黨國會議員。
儘管不像阿莫里·霍頓 Jr.那樣外向，他在康寧任職19年，傑米·霍頓與員工關係密切，他腳踏實地的舉止吸引了許多人。“他是我們的朋友，並且在我們認為是我們的公司中做得很好，”當地房地產經紀人迪克·惠特（Dick Wheat）説。“他也很容易交談，是一個非常温暖的人。”
然而，儘管霍頓盡了最大努力，康寧的大部分員工仍未完全理解他的願景。在員工合作方面，一些批評者表示，工人們放棄的比獲得的要多。作為一個在經濟蕭條和孤立地區的主要僱主，康寧幾乎可以隨心所欲。“人們覺得能有工作就很幸運，”一位工會工人在管理層聽不到的地方説。隨着霍頓將公司從舊的父權制中解脱出來，臨時裁員變得普遍，終身僱傭已成絕響。去年，玻璃工人首次投票否決了一項地區合同。
儘管取得了所有進展，少數族裔高管表示，康寧仍然由白人男性主導。玻璃天花板稍微抬高了一些，但仍然堅固。他們説，這在去年十一月變得明顯，當時一次重大的公司重組沒有為高級黑人高管帶來任何收益。
霍頓目前也沒有讓康寧全面運轉。一個明顯的例子是其最顯眼的部門，消費品部門，生產如Pyrex和Visions這樣的廚房用品。該部門去年在726.5百萬美元的收入中實現了8320萬美元的運營利潤——利潤率比康寧其他主要業務低約三分之一。儘管整體收益大幅改善，但仍然不算特別出色。而且公司在四個主要業務中的三個面臨激烈的全球競爭。因此，霍頓不斷推動。
這就是説，他仍在為長遠考慮。從他的辦公室，霍頓可以看到他心愛的斯賓塞山、下面的小鎮，以及現在在市中心，測量即將成為康寧新總部的地點的測量員。他可能是唯一一個在那棟新大樓裏佔據大辦公室的霍頓。他的兩個成年子女和他們的任何表親都不在公司工作。霍頓説：“霍頓可以走進來並説，‘我想要一個席位’的日子已經結束。”而傑米·霍頓將只再擔任首席執行官十年左右。但他的家族、公司和社區的命運將在未來幾年交織在一起。
康寧的秘訣
在過去的八年裏，康寧重新定義了許多商業方式。以下是康寧進步策略的入門指南：
關注質量
在三年的時間裏，每位員工都參加了為期兩天的質量培訓課程。已經建立了數千個員工團隊來解決和修復質量問題。目標：完全的客户滿意。
建立聯盟
康寧於1924年建立了其第一個合資企業。現在它參與了19個這樣的合作伙伴關係以及更多的技術和市場聯盟。這些鏈接釋放了資本，創造了市場影響力，並融合了技能。
共享技術
一箇中央研究部門為所有業務組服務，因此技術在組織內進行溝通和循環利用。合資企業之間共享開發，利用支出。
與工人合作
與玻璃工人工會的合作促進了共同決策。工人團隊確定工作時間表，甚至工廠設計。很快，所有美國工人將根據工廠績效分享獎金。
表現。
促進多樣性
所有經理和薪資員工參加研討會，以增強對女性和黑人同事的敏感性和支持。一個導師網絡幫助黑人和女性進行職業規劃。接下來將針對亞洲人和西班牙裔。
改善社區
康寧收購和修復商業物業，然後以市場價格尋找租户——一些是少數族裔擁有的。它努力吸引新業務到該地區，並建造了當地的希爾頓酒店、博物館和市立圖書館。