康寧的競爭力教訓 - 彭博社

每個人都支持質量。在美國，每四個工人中就有一個花費所有時間來修復其他工人的錯誤。這意味着提高質量將節省資金：減少糾正錯誤的成本，無論是在產品銷售之前還是之後，都可以將生產成本降低多達30%。當然，更高的質量會增加銷售。

問題在於，對改善質量的承諾幾乎總是意味着現在需要投入更多的時間和金錢，以便將來獲得回報。這就是為什麼康寧公司在改善質量方面的持續和成功努力尤其值得注意。值得一提的是，康寧的質量運動是由一位開明的首席執行官領導，他對短期利益的無視值得稱讚。同樣重要的是，董事長兼首席執行官詹姆斯·R·霍頓在運動中走在了管理層的前面，並始終保持這種狀態，從未放鬆。

一個問題是，對質量的口頭承諾使管理者對運動感到憤世嫉俗。這是1983年的反應——霍頓接管公司並宣佈計劃在全面質量項目上花費500萬美元的那一年。“他們認為這只是當月的流行趨勢，”霍頓回憶道。相反，所有員工都參加了為期兩天的質量研討會，並制定了長期目標。到1991年，所有員工將花費5%的時間進行與工作相關的培訓，錯誤將減少90%，所有新產品和服務將滿足客户要求並與競爭對手的質量相匹配。首席執行官在每年50次公開會議上反覆強調這些目標。

結果顯而易見。光纖的客户退貨率已從1986年的6800件降至每百萬件不到1000件。技術產品部門的質量團隊幫助消除了漏接電話；1986年大約有15%的電話被忽視。其他公司正在向康寧致以模仿的讚美。

然而，沒有長期承諾的模仿者不太可能取得類似的結果。無論出於何種原因，太多的首席執行官選擇不進行長期管理。霍頓説得對，“質量將讓你在未來的競爭舞台上發揮作用。”那個舞台是國際性的，如果不重建產品質量和生產力，美國工業在世界市場上幾乎沒有競爭的希望。