惠而浦進行全球巡演 - 彭博社
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任何經濟學教科書都會告訴你寡頭壟斷是如何運作的：首先，幾家大型公司降價以驅逐規模較小、效率較低的競爭對手出局。然後，寡頭壟斷的成員開始提高價格並增加利潤。
但現實並不總是符合教科書的定義。只需問問大西屋公司的董事長大衞·R·惠特姆，世界上最大的主要家電製造商。在1980年代，大西屋和另外四家公司——通用電氣、梅泰克、雷神和伊萊克斯——將其在美國家電市場的份額從70%提高到98%。但競爭只會加劇，價格未能跟上通貨膨脹的步伐。
因此，儘管聯邦貿易委員會最近宣佈正在調查大型家電製造商可能的價格操控，但大西屋的利潤一直受到壓力。自1986年以來，收入增長了健康的65%，在1990年達到了66億美元，但收益卻下降了61%，降至7200萬美元。在同一時期，股東權益回報率從16%暴跌至5%。
這就是為什麼大西屋正在向海外擴張。它現在在全球10個國家擁有工廠或合資夥伴，並對發展中國家的長期前景寄予厚望。但最大的推動力在歐洲。1989年，大西屋收購了飛利浦歐洲家電業務的53%。幾個月後，它將支付6億美元購買該合資企業的其餘部分，該企業在歐洲以飛利浦/大西屋的名義銷售家電。
雖然歐洲的家電市場增長速度遠快於美國，但歐洲對大西屋來説並不會是一場旋風。它從飛利浦收購的家電業務以效率低下而聞名。大西屋還面臨着艱鉅的市場營銷任務：它將在1999年失去使用飛利浦名稱的權利，而它自己的品牌在美國以外幾乎無人知曉。
‘沒有一個螺絲是一樣的。’ 國際化的推動應該證明是惠而浦的一個良好長期戰略。但目前，收購給利潤帶來了壓力，並使公司揹負了沉重的債務。而且沒有保證全球擴張會意味着更高的利潤。尚不清楚分散的歐洲市場是否會為惠而浦提供其在美國享有的規模經濟，在美國，其兩家工廠生產超過50%的所有洗衣機和乾衣機。
首先，惠而浦正在對管理不善的飛利浦業務進行嚴格的洗牌。在去年十月開始的重組中，惠而浦將13個國家的銷售和分銷系統的雜亂無章轉變為兩個泛歐洲的運營。這一轉變使一些不喜歡變革的老飛利浦管理者感到疏遠，許多人選擇辭職。“重組飛利浦業務並不容易，”惠而浦的財務主管拉爾夫·F·哈克説。
在製造方面也有很大的改進空間。在總裁揚·普里辛的領導下，惠而浦國際正試圖通過標準化零部件和材料來降低成本，這些佔據了家電總成本的55%。當普里辛於1990年2月到任時，“我們在德國肖恩多夫工廠生產的洗衣機和在那不勒斯生產的洗衣機沒有一個螺絲是一樣的，”他説。
更重要的是，惠而浦還需要在歐洲建立品牌認知。“惠而浦在美國可能是個偉大的名字，但在歐洲完全沒有影響力，”倫敦商學院商業戰略中心主任約翰·A·凱説。惠而浦目前正在進行一項1.1億美元的廣告活動，以提高消費者的認知度，同時逐步引入惠而浦的名稱。
如果惠而浦能夠解決問題，它將從預計在歐洲12家主要家電製造商之間的洗牌中受益。歐洲的第一大品牌，伊萊克斯，也正在朝着泛歐洲運營的方向發展。但由於需要管理超過40個品牌，它必須努力實現惠而浦所希望的那種效率。而惠而浦在歐洲的領先地位超過了美國競爭對手美泰和通用電氣，後者將擴張重點放在了英國。
儘管歐洲面臨的挑戰很大，惠而浦別無選擇，只能向海外尋求增長。在美國，由於經濟衰退，主要家電的銷售在第一季度下降了8%。而當復甦到來時，也無法消除行業的產能過剩、激烈的價格競爭，或來自大型客户（如西爾斯、羅巴克公司，約佔惠而浦銷售額的20%）對製造商的壓力。“過多的產能和客户基礎的整合使得賣方的相對權力轉向了買方，”普天壽證券公司的分析師理查德·C·比利説。
另一方面，在歐洲，只有14%的家庭擁有乾衣機，19%的家庭擁有洗碗機。而在東歐，滲透率幾乎為零。總體而言，普天壽證券的比利表示，未來10年歐洲的家電銷售預計將每年增長4%，而美國僅為2%。難怪惠而浦願意讓自己經歷這樣的考驗。
北美的完整行程
品牌 惠而浦、廚房電器、羅珀、地產、肯莫爾、英格利斯
1990年銷售額 42億美元；營業利潤：2.71億美元
歐洲
品牌 飛利浦/
惠而浦，博克納，伊格尼斯，拉登
1990年銷售額 25億美元；營業利潤：7500萬美元
拉丁美洲
品牌 惠而浦，阿克羅斯，超級機械，克羅爾，飛利浦，布拉斯坦普，塞梅爾，康蘇爾
1990年銷售額 不適用；虧損3300萬美元
亞洲
品牌 飛利浦/
惠而浦，惠而浦
1990年銷售額 2.2億美元；營業利潤：0
不適用=不可用