芝加哥的天主教會：整理內部事務 - 彭博社

當芝加哥大主教區在去年初宣佈聖布里吉特天主教堂將關閉時，周圍的布里奇波特社區感到憤怒。憤怒的教友們發起了一項請願，敦促約瑟夫·伯納丁紅衣主教保持教區開放。他們甚至在棕枝主日時在聖名大教堂抗議紅衣主教。教友卡倫·阿貝納特説，她在1970年代曾在聖布里吉特的小學就讀：“那座教堂是我們歷史的一部分，我們想要拯救它。”

但沒有這樣的運氣。聖布里吉特教堂在去年七月關閉。大主教區解釋説，布里奇波特再也無法支持11個教區。維持這個社區教區超過150年的工人階級歐洲移民已經不復存在。非天主教的中國人正在搬入該地區，教堂的出席人數也在下降。實際上，下降的教友人數已經迫使聖布里吉特的教友在1979年關閉了他們的教區學校。

呼救。聖布里吉特的情況遠非個案。大主教區在1989年遭遇4700萬美元的赤字後，去年關閉了47座教堂和學校。但這些只是激進財務重組中最明顯和最痛苦的部分。兩年前，伯納丁向芝加哥的天主教商業領袖尋求幫助，以修復教區的財務。他們的建議是：施加基本的商業紀律以削減赤字，並加強市場營銷以增加收入。

由此產生的解決方案可能會徹底改變全國陷入困境的大城市教區管理事務的方式。在過去五年中，擁有5500萬成員的美國天主教會，像許多巨型病態公司一樣，面臨停滯的收入和膨脹的成本。“天主教會正面臨嚴重的財務危機，”天主教社會學家和小説家安德魯·M·格里利牧師説。受影響最嚴重的是那些人口眾多、貧困到無法資助其教區的城市教區。例如，去年，洛杉磯大主教區出現了920萬美元的運營赤字。而紐約大主教區則出現了4000萬美元的短缺。

教會的問題比城市衰敗更深層次。多年來，美國天主教會在沒有太多關注底線的情況下運轉。預算只是走過場。沒有商業背景的神父沒有敦促教區成員在他們變得更加富裕時增加捐款（圖表）。

與此同時，教師的薪水、公用事業賬單和老舊教堂建築的維護費用飆升。主教區神父的數量從1966年的35,000人下降到今天的26,000人，迫使美國的主教區僱傭更昂貴的平信徒助手。芝加哥大主教區財務主任約翰·本韋爾承認：“教會失去了財務的基礎。”

教會的巨大分散化並沒有幫助。美國天主教會分為190個主教區和超過19,000個教區。根據羅馬天主教的教規，每個主教區都是一個獨立的權力，由主教根據自己的意願進行管理。

觸動人心。教會困境的影響超出了天主教徒。它的學校在全國範圍內教育超過250萬名學生，其中許多是非天主教徒。例如，芝加哥的138所城市內天主教學校教育45,000名學生，幾乎一半是非天主教徒。這些學校去年出現了1500萬美元的赤字。如果大主教區放棄這些學校，負責芝加哥城市天主教學校籌款活動的公共事業公司主席詹姆斯·奧康納表示，公共教育成本將每年飆升1.75億美元。天主教的財政危機甚至影響到世界總部。羅馬控制着天主教會財務的一小部分，但預計其全球活動的預算將在今年顯示出9000萬美元的赤字，收入為1.65億美元。

如果美國天主教會想要擺脱財務困境，它可以效仿芝加哥。早在1989年，教區的400個教堂中有超過100個如此貧困，以至於需要2000萬美元的補助金來維持運營。教育是最大的負擔：學校項目的費用為1.63億美元，但學費僅覆蓋了1.04億美元。未來看起來更加嚴峻。根據財務總監本韋爾的説法，如果不採取任何措施，教區到1993年將耗盡現金儲備，並出現7100萬美元的赤字。

變革的動力來自商業領袖。厭倦了教區的不作為，安永的高級經理艾琳·科爾科蘭表示，她威脅要辭去紅衣主教的財務顧問委員會職務，除非他採取措施止住損失。這促使伯納丁要求科爾科蘭、第一芝加哥銀行主席巴里·F·沙利文、摩托羅拉主席羅伯特·W·加爾文、西爾斯首席財務官詹姆斯·M·丹尼和麥肯錫公司董事R·邁克爾·穆雷與本韋爾共同設計一項重組計劃。沙利文指派了五名第一芝加哥的員工，全職且無償地參與該計劃。“我們必須提供幫助，”他説。“教會對這座城市的結構至關重要。”

委員會在1989年底提出了建議。除了敦促合併教堂和學校外，它還要求紅衣主教控制支出並更密切地跟蹤成本。委員會建議，教堂和學校應遵守預算，而教區辦公室則需要削減開支，因為其赤字達2080萬美元。此外，委員會告訴紅衣主教要與教會成員坦誠地談論教區的悲慘財務狀況。本韋爾説：“大多數教友並不知道存在任何問題。”

到1990年初，Benware正在將大主教區帶入20世紀。他的一些舉措是任何大型企業的典型做法。資產銷售，主要是土地，籌集了620萬美元。對大主教區辦公室的重組，包括裁員50人，預計將節省額外的150萬美元。現在，各個教區必須提交三年預算和季度財務報告。超出預算的牧師會被召集進行諮詢，並被敦促削減開支。Benware説：“我們剛剛開始實施基本的商業實踐。”這些變化幫助將去年的赤字削減了40%，降至2900萬美元（圖表）。Bernardin説：“我們取得了重大進展。”

Bernardin希望將對財務管理的新關注變成大主教區的永久組成部分。他為大主教區的六個地區聘請了財務經理，以幫助牧師制定預算。為了推廣他自己與財務委員會的成功，他下令到去年年底，每個教區都要有一個由教區商業領袖組成的地方委員會。

大主教區還開始審查其貸款實踐。在1980年代末之前，它僅憑握手就向教區提供運營和資本貸款。到1989年，這類貸款中有超過33%，即1600萬美元，處於拖欠狀態。聖凱文天主教堂的牧師喬治·肖普回憶起1982年獲得的46000美元貸款，用於修理教堂的屋頂，但從未償還。“我們沒有計劃，”他説。為了鼓勵財政責任，Benware開始制定貸款償還計劃，並對貸款收取相當於基準利率90%的利息。

整合。也許最重要的變化發生在收入方面。為了使天主教學校更加自給自足，教區要求它們到1990年通過學費支付65%的費用，較兩年前的平均60%有所上升。去年學費上漲了10.1%，對許多城市中心的學校造成了嚴重影響。在芝加哥貧困的西南區，聖本尼迪克特非洲學院的學費在過去兩年中上漲了22%，達到了1,100美元。批評者指責教區以那些最需要其項目的人的利益為代價來平衡預算。“學費上漲對窮人來説很困難，”一位城市中心的牧師説。“許多人已經在努力工作兩份工作來支付學費。”

伯納丁更進一步：他提高了税收。教區辦公室的資金來自教區支付的評估費。去年，評估費從6.5%躍升至10%的教區收入。這一舉措幾乎消除了教區的赤字，但對教區造成了很大沖擊。例如，去年，繁榮的信仰、希望與慈善教區的評估費從40,000美元增加到125,000美元。

教區整合也引發了不滿——但也控制了成本。在1990年之前，例如，一個貧困的六平方英里地區曾由10座教堂和6所學校服務——即每200名教徒就有一座教堂，而在1960年代則是每10,000名教徒一座教堂。伯納丁將該地區整合為一個教區，設有兩座教堂和三所學校。更名為聖本尼迪克特非洲教區的教區去年只需70萬美元的補貼，較1989年的140萬美元大幅減少。在1990年，整體教區運營費用下降了6%，降至1.32億美元，扭轉了1989年12%上漲至1.4億美元的趨勢。

創造性解決方案。大主教區也啓動了一項類似於新營銷計劃的高強度活動。神父們被鼓勵採用“管理”計劃，這一計劃呼籲教會成員更加慷慨地奉獻他們的“時間、財富和才能”，伯納丁説。紅衣主教希望這種根植於舊約十分之一奉獻觀念的方法能夠增加捐贈，使教區更加自給自足。為了鼓勵捐款，一些教區正在向成員發送每月賬單，他們可以與其他賬單一起支付。伯納丁表示，到目前為止，超過25%的大主教區教區已經實施了管理方法，他們的週日捐款增加了25%。

一些教區甚至變得更加富有創意。老聖帕特里克天主教堂，一個曾經衰敗的教區，位於市中心邊緣，已將重點轉向滿足在附近辦公室工作的年輕人的需求。牧師約翰·沃爾開設了一箇中心，聚集專業人士討論工作與信仰的問題，並提供關於如何撰寫簡歷等主題的研討會。他還開設了一所學校，為市中心工作人員的孩子提供日託服務。通過面向年輕人進行營銷，自1985年以來，他吸引了1200名新成員，幾乎全部來自教區外。

當然，這些改革也有其批評者。社會學家格里利認為，強調管理將無濟於事，除非牧師也讓他們的成員參與教會生活。他説，只要許多美國天主教徒因傳統教會在避孕等社會問題上的教義而感到疏離，這將是困難的。

伯南丁堅稱金融危機需要優先處理。“為了完成我們的使命，我們必須擁有資源，”他説。但是對於像凱倫·阿貝納特這樣的教會成員來説，這種做法並不是沒有痛苦。自從聖布里吉特教堂關閉以來，她就沒有參加過彌撒。