為什麼大公司如此難以改變 - 彭博社

必須考慮到，沒有什麼比啓動一種新秩序更難以實施，更不確定成功，更危險的事情了。

--《君主論》

馬基雅維利説得對：變革是一項艱難的工作。這令人煩惱、痛苦且充滿風險。變革是我們期望領導者所能帶來的核心內容。但創造新價值、不同的思維和行動方式，是任何領導者所能追求的最困難的事業。

約翰·F·阿克斯的處境比大多數人更艱難。他必須在地球上最大、最遙遠的組織之一中，設法鍛造一種新文化。而IBM不僅僅是龐大的：它可能是歷史上最成功的公司。如果改變像蘇聯式共產主義這樣的明顯失敗是困難的，那麼重塑直到最近仍然是巨大成功的事物又有多麼困難呢？

勇敢的話語。但阿克斯別無選擇。比以往任何時候，企業都被迫進行變革。市場似乎一夜之間就會出現和消失。競爭對手更聰明，反應更快。產品生命週期在縮短。為了跟上，管理者要求靈活性、敏捷性和客户關注。年復一年，美國的公司不斷集中、分散、重組、再工程。儘管有勇敢的話語和如何做的書籍，但大企業在變革方面並不是特別擅長。看看你自己的公司。到現在，首席執行官給員工的年度信件可能已經在你的收件箱中經過，最終被送入了垃圾箱：它呼籲創新、質量、合作和一種新的思維方式。你以前聽過這些。

那份老闆想讓你審閲的顧問報告怎麼樣？它在某個地方，且可以等一等。你有更緊急的事情需要關注。此外，顧問們去年就來過這裏。這份報告可能只是老一套，裝飾上新的流行詞和華麗的封面。

你並不孤單。在過去的十年裏，令人沮喪的是，只有少數大公司實施了有效的長期文化變革。作為一項研究的一部分，哈佛商學院教授約翰·P·科特爾對數十家大型企業進行了調查，找到了僅僅10個這樣的成功案例，包括通用電氣、施樂和英國航空。“對於那些説不可能的憤世嫉俗者，是的，這是可能的，”科特爾説。但僅僅是勉強可能。

領導者們往往太慢於認識到變革的必要性。行業動態慢慢使公司的產品或服務過時，侵蝕了它們的競爭能力。但許多高管被持續的利潤所麻痹，或因與同一僱主的長期經驗而變得遲鈍，直到為時已晚才意識到問題。科特爾稱之為“水中的魚現象：如果你在水中待得夠久，你就不知道它需要改變。”

然而，認識到問題只是第一步，許多公司已經發現。變革計劃和高層的宣告不會走得太遠。西爾斯、羅巴克公司多年來一直試圖振興其陷入困境的商品集團。它希望其302,000名商店和目錄“員工”能更好地響應客户的需求。首席執行官愛德華·A·布倫南在對10個城市的運營進行巡查後，上個月告訴股東：“氣氛大為改善，我們的員工緻力於勝利。”

一位長期擔任西爾斯中層管理者的人問布倫南在前線與誰交談。“我在想布倫南先生是否真的聽到了正在發生的事情，”她説，“以及他聽到的是否真的是真相。”她傾聽首席執行官的變革信息，然後看到她的老闆花時間打高爾夫和進行政治活動。她對大規模裁員和工資凍結感到失望。

問題是，我們常常想要改變，但不想付出代價。有些高管低估了在大型組織中推動變革所需的時間和精力。有些人沒有，這就是他們選擇快速、無痛解決方案的原因。麻省理工學院名譽教授傑伊·W·福雷斯特説：“長期收益很難評估，往往超出決策者的任期。”

福雷斯特認為，大公司的根本變革需要多年——至少10年，才能克服根深蒂固的抵抗。“這麼多人在這裏待了很久，”寶麗來公司企業培訓與發展總監哈維·M·格林伯格説。“被要求重新思考我們多年來所做的事情讓我們感到尷尬。我們對他人的承諾感到不安。”到12月，寶麗來將讓每位員工接受兩天的質量培訓，但它表示不期望在公司內看到顯著改善，可能還需要三到五年。

當然，通常公司所需要的是來自外部的一個清醒的耳光，帶來新鮮的視角。在1988年大都會集團收購百事公司幾個月後，它派出一個由伊恩·A·馬丁領導的小團隊來喚醒這個新子公司。馬丁是一位不拘小節的蘇格蘭人，他猛烈抨擊了百事公司緩慢、謹慎的文化，裁減了560名總部員工，取消了冗餘職能。他將產品時間表縮短了數年。結果是：利潤大幅上升。

馬丁定於1月1日飛回家。然後，他的繼任者將不得不確保這種改造能夠持續下去。永久性變革既是革命性的也是漸進性的：重組、削減成本、新的信息可以作為起點有效，但需要後續的跟進，以確保它們不僅僅是表面功夫。

願景。考慮福特汽車公司。在遭遇激烈的外國競爭和利潤暴跌之際，它關閉了工廠，採用了質量流程，拉近了與工會的關係，並試圖與供應商建立長期合作伙伴關係。但它沒有完成這項工作。當豐厚的利潤在1980年代中期迴歸時，企業的自滿也隨之而來。公司的產品更替週期仍然是其日本競爭對手的兩倍。而且，它通過要求全面降價而激怒了其供應商“合作伙伴”。

道德：變革需要時間——在大公司中需要很長時間。變革還需要一個明確的願景，超越單純的利潤慾望。以及一套支持願景的補償體系、人力資源政策，最重要的是，健全的商業計劃。這一切在你的公司中發生了嗎？可能沒有。現在你明白為什麼約翰·阿克斯感到沮喪了嗎？