阿克斯接下來應該做什麼？六位專家發表看法 - 彭博社

有時候，尖叫比論文更好。

--拉爾夫·瓦爾多·愛默生

也許。但是當尖叫吸引了每個人的注意時，擁有一篇論文也是有幫助的。IBM董事長約翰·F·阿克斯現在處於風口浪尖：無論IBM是否打算讓他的話公開，它們都已經公開了——很多人都在關注他接下來會做什麼。《商業週刊》請幾位專家提供他們的建議。

歐文·S·夏皮羅，杜邦前首席執行官和前IBM董事，現在是斯卡登、阿普斯、斯萊特、梅赫和弗洛姆的合夥人：

“沒有人期望IBM會有與其他公司相同的問題，但也沒有理由認為它不應該……這與杜邦在尼龍事件後將自己視為超級明星時沒有什麼不同……創造一種必須參與遊戲而不能鬆懈的心態花費了一代人的時間。阿克斯一直在努力……當你在銷售商品時，定價必須改變，一切都必須依賴於研發。問題是你是否能負擔得起像他們那樣投入研發，我認為，除非他們這樣做，否則他們將會在日本人面前處於第二等級……所以我讚賞IBM正在做的事情。唯一的問題是：它的生產力有多高？”

F·肯尼斯·艾弗森，紐柯首席執行官：

“他必須將員工的注意力集中在成本和效率上。你必須將其重要性傳達給中層管理層，而不能僅僅通過高層的命令來做到這一點。你必須讓他們意識到這一點：這被稱為‘通過嘮叨進行管理’。你必須與每個人談論這個問題，無論是單獨談話還是小組討論。”

羅莎貝斯·莫斯·坎特，哈佛商業評論的編輯和《巨人如何學會舞蹈》的作者：

“阿克斯應該就公司在短期和長期內試圖實現的目標進行強有力的溝通。重要的是要從各個方面來看待公司——獎勵、運營、技術、投資——是否支持IBM成為服務型組織的目標。這意味着要關注成本，並賦予低層員工採取與信息一致的行動的權力……然後，就會有一個關於什麼會被重視和獎勵的信息……這幾乎是一個龐大的官僚機構解鎖自身的唯一方法。

“第二件事是需要一系列與銷售的計算機數量和現有系統不同的短期目標——這些步驟將推動IBM朝着服務方向發展……阿克斯應該花時間瞭解那些採取與長期服務方向一致的行動的地方英雄。我知道他們確實會獎勵銷售人員的銷售額。但一定有一些有啓發性的例子，説明人們在為客户提供解決方案時是如何做的。

“存在官僚主義和等級制度的問題……當人們無法討論問題時，你就會抑制很多變化……他們需要做的是問‘是什麼阻止你完成工作？’並解決這些問題……他們不需要的是更多的願景和價值觀聲明。IBM有很好的價值觀。他們可能需要更多的憤怒。”

托馬斯·J·彼得斯，管理顧問：

“我不會猶豫將其拆分成五個部分。當IBM面臨反壟斷案件時，我絕不會主張將其拆分，但現實是，如果他們被拆分成五個部分，這將是有幫助的。

“我會通過個人示範，試圖讓這個地方放鬆一些，減少那種死板的形象……結構過於臃腫，而690億美元的銷售額在一個尚未成熟且變化迅速的行業中太大了……它仍處於青春期，這意味着你必須不斷嘗試新事物。

“這個機構的傲慢持續的時間比應該的要長得多。一個半星期前，我和IBM大約前六大客户之一的董事長在一起，他描述了他在IBM的待遇，言辭中充滿了四個字母的意圖。他抱怨他們不直言不諱——關於產品何時會可用以及它們將如何運作。他們在控制你時非常強硬。還有一百個小傲慢。”

眾議員阿莫里·霍頓（R.-N. Y.），前IBM董事：

“在像IBM這樣的公司中，問題是：‘你們有動力嗎？你們有頂尖的科學嗎？’答案當然是‘有’……所以你必須直接介入，搖動他們的籠子。讓他們震驚。”

傑弗裏·A·索嫩費爾德，埃默裏大學領導力與職業研究中心主任：

“關鍵是不要讓它變成一種指責文化，人們試圖找出誰有過失。阿克斯應該表明這是對管理層的廣泛指控，而不是對個別經理的指控。

“第二步是向內部組織傳達解決問題的計劃是什麼……如果它只是靜止不動，它會侵蝕人們的情緒，並可能開始一場恐慌的 downward spiral。阿克斯必須解釋他的計劃……他應該説這是他的問題。”