坎貝爾正在蓬勃發展，但能持續多久？ - 彭博社

當大衞·W·約翰遜在18個月前來到金寶湯公司時，他發現這是一家財務困境、效率低下的公司，確實陷入了深深的麻煩。情況看起來如此嚴峻，以至於金寶湯創始人多蘭斯家族的約一半後裔——一個當時控制着59%股份的強大家族——想要套現並拍賣這家享有盛譽的食品營銷公司。另一半則是忠於湯的支持者，強烈反對。於是，一場激烈的家族爭鬥隨之而來。

然後，約翰遜——一個自認為是金寶湯“頂級勺子”的華麗澳大利亞人——揮動了一把非常大的刀。他關閉或出售了全球20個工廠，裁減了大約15.5%的金寶湯51700多名員工，並將不盈利的產品線從貨架上撤下。儘管這種緊縮措施很痛苦，但效果顯著：金寶湯的利潤已成為食品行業第二快增長的，僅次於凱洛格公司。更好的消息是：多蘭斯家族的叛亂已經平息。5月31日，兩名叛逆的家族成員，多蘭斯·H·“多多”·漢密爾頓和霍普·“快樂”·範比倫，向中立的機構投資者出售了200萬股。現在，僱傭約翰遜離開嘉寶食品公司的多蘭斯傳統主義者掌握了主導權。

節儉。因此，向來節儉的約翰遜可以高枕無憂了嗎？這只是他自己的危險。確實，他的削減成本的攻勢帶來了驚人的利潤反彈：截至4月28日的九個月內，金寶湯的淨利潤達到了3.168億美元，比去年同期增長了31%。華爾街期待着今年的豐厚利潤，以及1992財年的利潤（圖表）。自去年底以來，金寶湯的股票上漲了約78%。但人們擔心，約翰遜的節儉方式可能會在長期內傷害金寶湯。削減金寶湯臃腫的開支是一回事，而制定一個可行的產品和營銷策略，使金寶湯超越其成熟的湯類業務則是另一回事。

特別令人不安的是，坎貝爾的利潤增長伴隨着疲軟的銷售數字——在本財政年度的前九個月，增長了1.9%，達到了48.6億美元。可悲的是，這種乏善可陳的收入增長可能會持續下去。在80年代，坎貝爾湯品的需求佔運營利潤的50%，平均增長不到1%，儘管今年似乎有2%的增長。

如果約翰遜的扭轉局面要持續下去，他必須為坎貝爾的平淡銷售注入更多活力。作為一位喜歡帶高管進行野外旅行的團隊建設經理，約翰遜在傑寶公司成功實現了智能的扭轉。這個嬰兒食品製造商在一次失敗的多元化後需要進行大幅修剪。但有人懷疑58歲的約翰遜的願景是否超越了削減成本。他是“一個更擅長扭轉局面的人，而不是長期管理者，”唐納德森、盧夫金和詹雷特證券公司的分析師威廉·利奇説。

過於急躁？批評者説這是一個例子：約翰遜對新產品的淘汰過於迅速。“我們有很多橡子需要5到10年才能成長。當你把橡子拔掉後，你該怎麼辦？”約翰遜備受批評的前任R·戈登·麥戈文問道，他在1989年底因遭到華爾街的猛烈抨擊而辭職。

麥戈文從不掩飾在產品創新上賭注數百萬的做法——其中一些取得了巨大成功。公司的Great Starts早餐餐點在冷凍食品類別中表現出色，而其Prego意大利麪醬系列現在正在追趕市場領導者Ragu。然而，總體而言，麥戈文的新產品嚐試，從1985年到1989年推出了約214個新項目，卻以失敗告終。他還讓公司進入瞭如沙拉和蘑菇等新鮮食品的高成本失敗。相比之下，約翰遜迅速淘汰了不盈利的新產品線，例如坎貝爾的微波湯和三明治組合。

約翰遜在產品開發方面也採取了更加謹慎的方法。根據市場研究公司Marketing Intelligence Service Ltd.的數據，自一月以來，該公司推出了18種新產品或產品線擴展，其中僅有四種新湯。更令人擔憂的是，約翰遜通過漲價從現有產品線中榨取更多現金，這是公司銷售疲軟的一個原因。以罐裝湯為例：根據市場跟蹤服務Information Resources Inc.的數據，去年整體價格上漲3%導致單位銷售下降4%。

漲價也影響了坎貝爾的Pepperidge Farm高價Goldfish餅乾和Franco-American意大利麪系列的銷售。“他們通過榨取品牌而不是投資於品牌和新品牌，播下了未來問題的種子，”位於康涅狄格州格林威治的Trout & Ries市場諮詢公司的主席阿爾·里斯説。實際上，坎貝爾的廣告預算——貿易出版物估計每年約為2億美元——與去年相比幾乎沒有變化。

更多的醬料。坎貝爾的高管們對這種批評不以為然。漲價可能會在某個湯季或兩個湯季內壓縮銷量，但這是早該進行的調整。對新產品推出的更加審慎的方法也是如此。“我們在80年代推出了很多產品，但沒有進行充分的前期研究，”市場服務副總裁保羅·N·穆爾凱希説。現在，坎貝爾在其熟悉的類別（如湯和冷凍食品）中進行詳盡的消費者研究。

坎貝爾的高管們也迅速指出，他們的新利潤增長不會是短暫的。該公司在1989年決定關閉位於新澤西州卡姆登的多層罐頭湯和醬料工廠，每年節省税後約1800萬美元。與此同時，剩餘設施正在進行的現代化努力也幫助提高了利潤率。例如，位於德克薩斯州巴黎的Prego工廠的改造將很快使其醬料生產速度翻倍。

坎貝爾相信，海外還有更多的錢可賺。約翰遜已經重新組織了公司快速增長的歐洲業務，使得現場的高管直接向他彙報。他還出售了像意大利的D. Lazzaroni餅乾公司這樣的虧損業務。與此同時，坎貝爾希望在外國市場提升其品牌知名度。一個例子是：它現在將坎貝爾的名字貼在英國的大部分冷凍食品上。綜合來看，這些舉措幫助坎貝爾國際幾乎將其運營收益翻倍，今年迄今為止的銷售額接近10億美元，運營收益達到了3020萬美元。

毫無疑問：約翰遜讓坎貝爾成為了一個更加精簡的競爭者。與此同時，他創造的數字肯定會讓他受到多蘭斯家族的喜愛。現在的關鍵是確保他對坎貝爾支出的嚴格控制不會演變成窒息。