IBM - 彭博社

在他們所有的挫敗感甚至絕望中，他們的諷刺和憤怒，單靠這些話就引人注目：“我們失去市場份額讓我非常生氣……在這個商業危機的時刻，大家都太過安逸。”使得這個信息引人入勝的是，它來自於約翰·F·阿克斯，IBM的董事長以及世界上被視為美國商業最光輝典範的企業的首席。

這些話以及許多類似的話，公司的發言人確認這些話相當真實地代表了阿克斯在一次內部IBM管理課程中所説的內容，經過一位參加會議的經理通過電子郵件在IBM內部傳播。無論是有意還是無意，自從阿克斯的言論公開以來，焦點重新集中在了“大藍”身上。在經歷了六年的自我修復掙扎後，IBM仍然面臨着當今商業中最艱難的技術和管理挑戰。

硬件商店。華爾街再次削減了對公司未來收益的預期。IBM早已失去了作為投資的魅力，但現在從華爾和布羅德的視角來看，似乎帶着某種嘲諷。正如資深資金經理羅伯特·斯托瓦爾所説，IBM“是計算機硬件行業的西爾斯·羅巴克。”

同樣，商業領袖們也在重新審視對IBM的看法（第31頁至33頁）。即使是IBM創始人的兒子、曾引領IBM進入其輝煌時代的托馬斯·J·沃森 Jr.也在發聲。“對我來説，最好的做法是保持沉默，但我不會，”沃森在《商業週刊》中説道。“IBM顯然有一些需要改進的地方，而阿克斯先生正盡力傳達這一點。我在我的時代也做過完全相同的事情。”

沃森並不認為他在IBM工作14年期間所遭受的頭痛與阿克斯現在面臨的棘手問題相比。最終有些問題可能證明是無法解決的。當被問及阿克斯應該怎麼做時，一位IBM最頑強競爭對手的董事長被迫説出一些接近陳詞濫調的話。“他必須打破規則，”他説。“他必須想辦法重新競爭。”這指向了IBM的根本問題：在享受了近乎壟斷的成功果實之後，企業如何才能避免變得臃腫？一個失去活力的龐大企業能否自我復興？

管理大師托馬斯·J·彼得斯與合著者羅伯特·H·沃特曼在1982年暢銷書《追求卓越》中讚揚了IBM，他將問題歸咎於一種不獎勵自主和獨立精神的激勵制度。“這個地方仍然太過於死板，”他説。儘管僵化的官僚主義遠不是IBM唯一的問題，但公司今年計劃再裁減14,000名員工，現有員工總數為373,000人。自1986年以來，公司已經裁減了47,000名員工。一些競爭對手認為，IBM在未來幾年必須再裁減大約40,000人。

這一殘酷的前景讓IBM員工感到不安，他們長期以來習慣於公司的不裁員傳統和金手銬的舒適感。一位在公司阿蒙克（紐約）總部所在的韋斯特切斯特縣的資深IBM經理報告説：“有些人説，‘真是令人耳目一新！多積極啊！讓我們開始行動吧。’但還有另一部分人非常憤怒。”

全球的IBM員工正在辯論問題出在他們自己身上，還是出在他們的老闆身上。尤其是阿克斯：他去年的薪水和獎金猛增185%，超過220萬美元。“並不是説這裏的人沒有拼命工作，”一位在個人系統營銷組工作的女性説。相反，她指出“高管崇拜的文化。如果約翰·阿克斯説，‘我覺得如果我每天赤裸着跑下街，我們可以賣出更多的大型機，’可以肯定的是，會議上的其他人都會説，‘約翰，你真有見地。’”阿克斯對此報道未作評論。

長遠觀點。關於IBM出現的問題，最令人沮喪的可能是，在過去的二十年裏，當日本在美國市場取得最大進展時，IBM表現出色。它是那家以某種方式做對了事情的巨大美國公司。管理得非常出色，滿足了客户的需求。它採取了長遠的視角，投入了大量現金——去年為65.5億美元——用於研究和開發。“尊重個人”是公司信條的核心原則。而且，IBM對員工或社會問題的奢華關注似乎並沒有減少利潤：在包括一次嚴重衰退的短短三年內，IBM幾乎將其營業收入翻了一番，1984年達到了112億美元。

然而，事情卻發生了嚴重的偏差。七年後，IBM的運營仍未超過那一記錄利潤。而IBM的股票，曾經是市場的風向標，如今交易價格接近105美元，回到了1983年的水平，比1987年的峯值低了40%。IBM及其身着藍色西裝的軍團究竟是如何陷入，正如阿克斯所説的，“危機”之中的？

簡單來説，IBM仍然停留在過去。公司文化珍視昔日的輝煌，並依賴於緩慢增長的主機計算機銷售（表），導致成本依然過高。而關鍵的新產品——筆記本電腦只是一個例子——進入市場的速度遠遠太慢。

這些都不是令人驚訝的消息。但為什麼在接任六年後，阿克斯仍然無法扭轉IBM的局面？技術潮流可能太過迅猛。每一次微處理器的進步——任何計算機的大腦硅芯片——都重寫了計算機行業的經濟學。因此，隨着計算能力價格的暴跌，計算機硬件已成為商品，就像許多鑄鐵煎鍋一樣。這使得大量新的、更靈活的競爭對手——包括康柏計算機、太陽微系統、MIPS計算機系統和戴爾計算機——得以蠶食IBM的市場份額。因此，IBM的銷售額可能會增長，正如1990年那樣，達到690億美元。但隨着所有這些競爭不斷擠壓利潤空間，利潤必然會受到影響（圖表，頁面26 28）。今年，華爾街甚至沒有看到更高的收入，更不用説利潤了。

會議磨坊。難怪阿克斯生氣。儘管他努力將決策權下放到更低的層級，但IBM仍然是一家高度集中的公司，在這個組織中，許多人可以否決一個想法或項目，但很少有人有權批准。一個軟件規劃師，最近轉投微軟公司，回憶起IBM的運作方式：“整天都是一輪又一輪的會議，什麼也做不成。”

一個原因可能是，其他公司很少享有IBM那樣的悠久成功歷史。自1924年托馬斯·J·沃森（Thomas J. Watson Sr.）將計算-製表-記錄公司（Computing-Tabulating-Recording Co.）更名為國際商業機器公司（International Business Machines Corp.）以來，IBM一直主導着其市場。到1950年代，IBM幾乎佔據了95%的打孔卡機器市場。這使其在計算機領域獲得了巨大的優勢，該市場IBM於1952年進入。雷明頓·蘭德（Remington Rand）率先推出了其Univac，但沃森發起了一場全面的攻勢，致力於打造更好的電子計算機。IBM很快將雷明頓甩在了身後，從那時起，利用“價格領導”的策略。翻譯：面對微乎其微的競爭，IBM可以自由地建立和控制數據處理的美元價值。

如果你能得到這樣的工作，那真不錯。IBM通過設計、製造、營銷和服務一款市場領先的主機System/360來鞏固其領先地位，該主機於1964年4月推出。360迅速佔據了70%的計算機市場，最終將所有競爭對手淘汰，通常對利潤產生了影響。

不可思議的是，IBM是否採用了其PC戰略，因為這是獲勝的唯一途徑——還是因為一個功能失調的企業文化要求錯誤的長期方法。“其PC開發必須完全在IBM系統之外進行，這告訴你一些關於這個系統的事情，”一位著名的管理專家觀察到。這“是傑克·韋爾奇（Jack Welch）在通用電氣（General Electric）試圖擺脱的最糟糕的東西。”

可以説，回顧過去，主導計算機行業20年培養了一種危險的自滿和傲慢的混合。“他們總是告訴我們，我們是世界上最優秀的人，”一位最近退休的IBM歐洲製造經理回憶道。“這並沒有真正激勵你更加努力工作。只要你擦亮鞋子，向老闆問好，你就能終身擁有這份工作。”

辛辛那提的好撒瑪利亞醫院的微系統專家傑夫·R·史密斯講述了他遇到軟件問題的經歷。“我打電話給我們的IBM銷售代表尋求幫助。他給我的老闆，數據處理經理回了電話，並抱怨。他認為我不應該用這樣的事情打擾他。他的電話讓我陷入了麻煩。”

IBM的態度是該公司在日本這一關鍵市場現在受挫的部分原因。儘管其日本競爭對手早已派遣數千名所謂的系統工程師來幫助客户進行低利潤的軟件開發，但IBM卻保持了沉默。“IBM曾經嘲笑其日本競爭對手過於關注系統工程，”東京的行業觀察者重岡正三指出。但現在，IBM正在為此付出代價，因為日本公司利用他們對客户需求的瞭解贏得了新的大型機銷售。長期以來表現出色的IBM日本去年僅實現了1.1%的銷售增長，而税前利潤幾乎下降了21%。與此同時，富士通和NEC的銷售增長超過12%，而宿敵日立的銷售增長了10%。

筆記本電腦落後者。IBM在計算機市場的低端表現也不佳。以筆記本電腦為例：到1990年，市場已經達到56.7億美元，但IBM直到今年三月才推出其型號。IBM現在必須面對市場領導者東芝、Zenith、NEC、康柏和坦迪。到目前為止，這款機器在大型客户中銷售良好。IBM表示，它已經售出了1991年預期銷售量的80%。但它在市場的快速增長部分並沒有取得進展：小型企業和學生。他們購買的機器價格比IBM的5995美元標籤低多達50%。

阿克斯能否在他距離計劃退休還有三年多的時間裏應對這一切？前斯坦福大學校長理查德·萊曼，一位IBM董事，表示阿克斯得到了“董事會的充分信任”。為了兑現這種信任，阿克斯和他的二把手，主席傑克·D·庫赫勒，需要管理一個棘手的過渡：在裁員削減成本的同時，IBM必須開發出一系列令人驚歎的新專有軟件，這對其所謂的系統應用架構戰略至關重要。計劃是通過使客户能夠將大型計算機連接到幾乎任何人制造的各種小型機器上，來讓客户對IBM的高利潤主機保持依賴。阿克斯希望編程系統高級副總裁厄爾·惠勒能夠使SAA發揮作用。SAA仍然有很長的路要走才能兑現其承諾。

在惠勒的30000名軟件開發人員努力工作時，IBM在加快產品開發方面在公司低端減少官僚主義方面取得了實質性進展。在負責IBM工作站和個人電腦組的總經理詹姆斯·A·卡納維諾的領導下，製造時間得到了縮短，個人電腦產品線幾乎完全改頭換面，他的新工作站系列也大受歡迎。他還成功地形成了關鍵聯盟，包括與東芝的聯合項目，東芝正在為即將推出的IBM筆記本電腦開發彩色屏幕。個人電腦組還擺脱了IBM在市場發展之前等待的傳統。在一年內，IBM將推出一款能夠識別手寫的筆記本電腦——一項前沿技術。

至關重要的是，IBM必須更加努力地抵禦主機競爭對手，尤其是那些在質量方面逐漸趕上的大型日本製造商。Shigeoka聲稱，IBM的3090主機每3到4個月就會出現故障，而可比的日立主機則超過兩年才會出現故障。他表示，IBM日本的磁盤驅動器每2到3個月就會出現故障，而富士通的則超過一年。

質量時刻。Stephen B. Schwartz是IBM的高級副總裁，Akers寄希望於他來提升IBM所稱的“市場驅動質量”。當他的AS/400小型計算機工廠在明尼蘇達州羅切斯特獲得馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎時，他聲名鵲起。“我們正在重新激勵IBM員工，”他説。“這就是最終將扭轉局面的秘密武器。”

但這並非易事，因為據説IBM的管理層正在對員工進行排名，顯然是為了識別那些將被推動提前退休的人。而且，雖然尚不清楚鼓勵提前退休的做法何時結束，裁員何時開始，但方向似乎很明確。“我不知道他們如何能在一個變化如此迅速的行業中維持無裁員政策，”一位競爭對手的首席執行官説。前IBM執行副總裁、現任德克薩斯公司（Texaco Inc.）的Allen J. Krowe不同意。“依賴裁員政策的公司是在逃避責任，”他説。“IBM的政策迫使管理層向前看。”

但IBM似乎已經稍微有所轉變。許多管理者拒絕了之前的提前退休提議，因為該提議僅給予他們每年服務兩週的薪水——與被解僱的員工獲得的待遇相同。“有些人説，‘我就等着被解僱，這樣我就能得到同樣的待遇，’”一位經理透露。因此，IBM正在將被裁員工的遣散費減半，根據一位可能選擇提前退休的經理的説法。

許多離開的IBM員工是IBM可能最不希望看到他們離開的。G. Glenn Henry，一位戴爾計算機公司的高級副總裁，是IBM的研究員，這是IBM對技術成就的最高認可。他在IBM工作了21年後，於1988年加入戴爾。另一位戴爾高管Roy H. Sovine在IBM工作了23年後離開。“留下來的人是那些有安全感的人，”他説。“我不確定這些人是否是你們最有生產力的人。”

低標準。確實，死木可能會讓活躍的人感到沮喪，哈佛商學院教授D. Quinn Mills發現。在他為1988年出版的《IBM教訓》一書進行的100名IBM員工的訪談中，“反覆出現的一個批評是公司對錶現不佳的人過於寬容，”Quinn説。“努力工作的人對此感到憤慨。”

隨着計算機市場的低迷，IBM的動盪正“在一個極其不幸的時刻”發生，一位駐巴黎的經理説。一位美國本土的經理則有不同的看法：“人們正在非常努力地工作，並希望有所作為。”無論如何，雖然阿克斯不希望他的評論被傳播，但其淨效應是發出了一個嚴峻的挑戰。“你們對我們員工的期望水平不夠高，”阿克斯對IBM管理學生説。“如果你在銷售，就去銷售。如果你在製造，就去製造……”

而經理阿克斯必須管理。他的言論“反映了阿克斯的挫敗感，”密歇根大學教授諾埃爾·M·蒂奇説，他幫助傑克·韋爾奇改變了通用電氣的文化。“如果這些言論沒有後續適當的行動，它們可能會讓你退步而不是前進。”蒂奇説，要前進，阿克斯必須“在高層不斷地談論，與高層管理人員溝通，傳達‘我們不僅僅是在努力工作，我們都是一體的。’”或者用阿克斯的話説：“我們沒有時間浪費。”

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