認識杜邦的“內部良知” - 彭博社

費斯·A·沃爾並不顯得像個煽動者。這位優雅的、灰髮的杜邦公司高管是一位55歲的六個（即將變成七個）孫子的祖母，她的放鬆方式是在週末購物和去圖書館。沃爾還是一位熱情的家庭政策倡導者——杜邦的“內部良心”，最近退休的執行副總裁尼古拉斯·帕帕斯如是説。在她的推動下，曾經保守的杜邦正在轉變為一家幫助員工平衡家庭生活和職業的企業開拓者。

在過去三年中，該公司已支付150萬美元用於在全國主要工作地點附近建設和翻新兒童保育中心。在其位於特拉華州威爾明頓的總部，它花費了25萬美元，並邀請高管們設立兒童保育連接，這是一個全州範圍的日託推薦服務，75家公司正在使用。杜邦現在為生育、收養或親屬生病提供慷慨且具有開創性的休假政策——六個月的無薪假期，享有全額福利，此外還有六週的帶薪假期。這是國會目前待審家庭休假法案推薦的無薪假期的兩倍。在這些家庭友好的政策中，杜邦顯然是“領導者之一”，會議委員會的勞動力研究項目主任阿琳·A·約翰遜如是説。

沃爾應得一些功勞，她的職稱是“勞動力合作主任”。她代表了一種新型的專業人士——也被稱為工作家庭協調員——在全國各地的公司中嶄露頭角。他們的工作是倡導解決員工個人和社會關切的項目——這些問題如果不嚴格與工作相關，仍然可能在工作場所造成問題。在杜邦，沃爾的19人團隊負責實施防止強姦和性騷擾的項目。它還贊助為期三天的研討會，教員工如何面對他們對種族和性別的偏見。

然而，最貼近沃爾心的是公司的家庭導向活動，例如為職場母親提供的工作共享或新的飛行色彩計劃。飛行色彩為那些提升服務超出最低法律要求的日託提供補助。

沃爾本人在18年前開始與杜邦的職業生涯時，本可以從一些公司贊助的日託中受益。接受公共關係的職位意味着她的家庭要從紐約長島搬到威爾明頓——而沃爾的丈夫霍華德沒有找到工作機會。他比費斯大17歲，在評估了他們的選擇後，決定成為三個孩子的全職爸爸，冷靜地認為她的職業生涯比他的更有前景。這一決定使他成為早期的“爸爸追蹤者”之一。

有説服力。沃爾在公共關係領域迅速完成了頂級任務，包括準備這家400億美元公司的年度報告，並作為杜邦高調的平權行動委員會的工作人員執行官。1989年，她被招募到主要由男性組成的人力資源部門。

儘管她只在這個職位上工作了三年，但她的項目已經給普通員工留下了深刻的印象。“我每天都看到更多的變化——我認為整個心態都不同，”秘書多蘿西·A·莫利説。莫利應該知道。她在1962年至1973年期間在杜邦工作，聽到沃爾在一次會議上討論老年護理和“新杜邦”的項目後，於1月重新加入公司。

沃爾的風格是説服而不是對抗。她的感情可能很激烈，但她的演講是臨牀的，充滿了杜邦管理層所珍視的統計數據。在沃爾研究的核心：對美國各地公司員工的調查。最近對8500名杜邦員工的調查發現，56%的男性員工支持靈活的工作時間，五年前這一比例為37%（而女性支持這一選項的比例為76%）。另一個令人驚訝的發現是：40%的杜邦男性曾考慮換工作以獲得更多的工作安排靈活性，三年前這一比例為25%。作為回應，沃爾的團隊已經開始與管理人員會面，設計兼職和靈活工作時間的安排。

但沃爾不僅僅是拿出調查結果。為了對那些可能認為建議的創新對其他部門很好但對他們的部門不適用的中層管理者施加壓力，沃爾尋求來自上級和下級的幫助。她獲得了首席執行官埃德加·S·伍拉德（Edgar S. Woolard Jr.）的支持——他在內部通訊和備忘錄中定期宣稱自己的承諾——以及他的運營委員會同事的支持，部分原因是她在網絡電視和雜誌上宣傳杜邦的進步政策。然後，她定期與低層員工會面，進行創造巨大的內部宣傳的會議，以支持這些項目。

沃爾和她的團隊還在全國各地的工作場所設立了大約50個“工作與生活”委員會，員工可以在這裏提出新項目並建議對現有項目進行更改。如果中層管理者仍然抵制，他們很可能會收到她的員工——或沃爾本人——的拜訪。“她不會輕易妥協，”公司國內重視人才（前稱平權行動）委員會的聯合主席、資深副總裁邁克爾·B·埃默裏（Michael B. Emery）説。

大計劃。並不是説沃爾的業績記錄完美。她描述了位於威爾明頓外一個大型杜邦辦公工作場所附近的一個 heavily subsidized 日託中心，該中心遭遇了重大失敗，家長們抱怨他們的孩子得到了糟糕的照顧。（杜邦隨後更換了該中心的員工。）儘管公司談論平等機會和進步招聘，但在大約70名副總裁中，杜邦只有一名女性副總裁，在約200名商業董事中，只有八名女性董事（包括沃爾）。在少數族裔中，該公司的記錄稍微好一些——有六名黑人副總裁。

但沃爾始終保持信念，不斷規劃新項目——從實際的，比如為員工的孩子提供從辦公室到夏令營的公交車，到富有遠見的，比如提供類似於法國公司那樣的一個月的暑假。然後，還有她的終極目標：“有一天讓我的工作變得多餘。”