超級銀行家 - 彭博社
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本內特·A·布朗再清楚不過了。兩年前，公民與南方公司（Citizens & Southern Corp.）的董事長拒絕了NCNB公司對他位於亞特蘭大的銀行的敵意收購要約，告訴NCNB董事長休·L·麥考爾（Hugh L. McColl Jr.）“回北卡羅來納去”。儘管麥考爾告訴布朗他已經“發射了導彈”，但這個大膽、好鬥的麥考爾卻以不尋常的温順退卻。隨後，布朗帶領C&S與弗吉尼亞州的索夫蘭金融公司（Sovran Financial Corp.）合併。
局勢發生了變化。由於索夫蘭意外遭遇嚴重的貸款損失，導致C&S/Sovran公司的股價下跌，受到教訓的布朗在機場獨自等待，當麥考爾於6月20日乘坐NCNB的公司飛機飛抵亞特蘭大時，他便趕來。兩人驅車前往布朗的家，麥考爾大部分時間在講話。他概述了將兩家公司合併的計劃，採用股票交換的方式，創建一家資產超過1160億美元的銀行——在美國銀行中，僅次於花旗集團（Citicorp）（見表，119頁）。當然，麥考爾將擔任首席執行官。他將其命名為國家銀行（NationsBank）。
NCNB對C&S/Sovran的38億美元首次報價標誌着銀行歷史的一個轉折點。“它在規模上徹底重新定義了臨界質量，”MAC集團的顧問羅伯特·B·赫奇斯（Robert B. Hedges）説。憑藉巨大的規模經濟和區域市場主導地位，“這些交易將是如此引人注目，以至於投資者會想要更多。”赫奇斯和其他人認為，所謂的超級區域銀行可以直接與大型資金中心銀行競爭，而不必揹負數十億美元的不良海外貸款和對成熟城市市場貸款的依賴。對許多人來説，合併後的C&S/Sovran和NCNB的業務將特別吸引人，因為它們在中型市場貸款業務和零售銀行業務方面具有強大的實力。
隨着國會可能在今年批准真正的全國性銀行業務，未來整合的關鍵參與者將是像北卡羅來納州的夏洛特和哥倫布這樣的超級地區銀行，貝內特·A·布朗再清楚不過了。兩年前，公民與南方公司的董事長拒絕了來自NCNB公司的對其亞特蘭大銀行的敵意收購要約，告訴NCNB董事長休·L·麥考爾“回北卡羅來納去”。儘管麥考爾告訴布朗他已經“發射了導彈”，但這位大膽的收購者麥考爾卻以不尋常的温順退卻。隨後，布朗帶領C&S與弗吉尼亞州的索夫蘭金融公司合併。
局勢發生了變化。由於索夫蘭意外遭遇嚴重的貸款損失，導致C&S/索夫蘭公司的股價下跌，受到教訓的布朗在機場獨自等待，當麥考爾於6月20日乘坐NCNB的公司飛機飛抵亞特蘭大時，他便趕來。兩人驅車前往布朗的家，麥考爾大部分時間在講話。他概述了將兩家公司合併的計劃，這是一項股票交換交易，將創建一家資產超過1160億美元的銀行——在美國銀行中，僅次於花旗集團（見表，87頁）。當然，麥考爾將擔任首席執行官。他將其稱為國家銀行。
NCNB對C&S/索夫蘭的38億美元首次報價標誌着銀行歷史的一個轉折點。“這在規模上徹底重新定義了臨界質量，”MAC集團的顧問羅伯特·B·海吉斯説。憑藉巨大的規模經濟和區域市場主導地位，“這些交易將是如此引人注目，以至於投資者會想要更多。”海吉斯和其他人認為，所謂的超級地區銀行可以直接與大型資金中心銀行競爭，而不必揹負數十億美元的不良海外貸款和對成熟城市市場貸款的依賴。對許多人來説，合併後的C&S/索夫蘭和NCNB的業務將特別吸引人，因為它們在中型市場貸款業務方面穩健，並在零售銀行業務中具有強大的實力。
隨着國會可能在今年批准真正的全國性銀行業務，未來整合的關鍵參與者將是像北卡羅來納州的夏洛特和俄亥俄州的哥倫布這樣的超級地區銀行。已經，像Banc One和First Union這樣的超級地區銀行通過堅持商業基本原則併吞並競爭對手，獲得了巨大的市場份額增長。這一趨勢是有道理的。“真正的核心銀行業務是向當地消費者和商業客户提供貸款，”哥倫布的Banc One Corp.董事長約翰·B·麥考伊説。
巨大的風險。這些“全國性活躍的地區銀行”是未來的潮流，花旗集團董事長約翰·S·裏德承認。他看到“四到五個”資金中心，包括花旗、銀行信託和摩根大通，以及一些大型證券公司，保持全球活躍並專注於最大的公司。但即使是裏德也承認，資金中心銀行在消費者貸款方面將面臨來自超級地區銀行的更激烈競爭，而資金中心在利潤豐厚的中型市場企業貸款方面幾乎沒有希望趕上超級地區銀行。
儘管如此，麥考爾組建NationsBank的計劃仍然存在巨大的風險。C&S/Sovran的狀況顯然是一個問題。壞賬現在佔其總額的3.3%，而去年年初這一比例僅為1.15%。而麥考爾的銀行在1990年的收益也大幅下滑，如果沒有來自德克薩斯州業務的税收庇護利潤，幾乎不會有收益。這引發了一些關於麥考爾在資產超過1000億美元時管理能力的問題，尤其是他渴望在非銀行金融機構的領域與其競爭。這對一個已經顯得人手不足的團隊來説是一個艱鉅的挑戰。
然而，如果有任何銀行家願意冒險，那就是麥考爾。他強烈、似乎無所畏懼，並且常常發表驚人的言論，這位第四代銀行家是他所在行業中最接近泰德·特納的人。“他令人畏懼，”一位曾為NCNB工作的亞特蘭大銀行顧問説。“麥考爾喜歡説，‘我們不是開會，我們是在戰鬥。’”
多年來，這位熱情洋溢的南卡羅來納州人一直在鼓勵人們認為NCNB註定要成為下一個花旗銀行。當一些人開始稱NCNB為南方的花旗銀行時，麥考爾反過來稱花旗銀行為“北方的NCNB”。他專注於收購：在擔任首席執行官的八年裏，麥考爾完成了超過100筆交易。他最引人注目的交易是1988年收購達拉斯的第一共和國銀行公司，使位於夏洛特的NCNB的規模翻了一番。如今，德克薩斯州佔據了其大部分收益。
現年56歲的麥考爾故意保持低調，希望避免釋放出那些激烈的評論，這些評論曾激怒對手並破壞了他在喬治亞州、田納西州和佛羅里達州的早期收購嘗試。他曾批評佛羅里達的銀行家懶惰，另一次，他告訴喬治亞州的人們，他不會在該州“走每一條豬路”來創建一家大銀行。麥考爾拒絕接受本故事的採訪。但他的願景很明確——而且遠遠超出了C&S/Sovran。
麥考爾是現在被一些其他特立獨行的銀行家支持的激進計劃的最 vocal 擁護者。他正在推動允許NCNB運營一家獨立的、自由運作的商業銀行，該銀行將不受聯邦存款保險公司安全網的保護。作為交換，NCNB將被允許與摩根士丹利和所羅門兄弟等投資銀行、保險公司以及通用電氣資本公司等企業擁有的金融機構正面競爭。麥考爾認為這個單位將承銷證券、銷售保險和共同基金，並在收購中扮演更大的角色——所有這些都將通過從私人資本市場籌集的資金進行。
絕妙之舉。麥考爾在實施這一願景之前必須冷靜下來。然而，核心銀行/商銀行的概念並不是眾議院銀行委員會於6月28日批准的銀行法改革立法的一部分，並且不太可能在今年通過。但是，如果該法案確實帶着允許真正的州際銀行和州際分支的條款送到布什總統的辦公桌上，將會有足夠的活動讓麥考爾和他的團隊忙碌。一個地區性協議已經允許NCNB在幾個東南部州收購其他銀行，以及全國範圍內的失敗機構。但是現在，一個向NCNB首席財務官詹姆斯·H·漢斯（James H. Hance Jr.）彙報的合併特遣隊正在研究幾個潛在的收購，包括邁阿密的東南銀行公司。
目前，麥考爾最初的C&S/Sovran合併提案要求將C&S/Sovran的近1.37億股股票交換為0.75股NCNB股票，或根據NCNB當前的股價約為每股27.75美元。這兩家銀行的賬面上都有超過10億美元的不良貸款，因此最終的交換提議可能取決於雙方各自能多有效地説服對方其資產負債表的強勁。此外，NCNB不能交換比麥考爾提議的更多的股票，否則可能會失去寶貴的税收優惠。
從戰略角度來看，收購C&S/Sovran，其網絡幾乎有1000個分支機構，主要集中在喬治亞州和維吉尼亞州，將是麥考爾的絕妙之舉。與NCNB在北卡羅來納州和佛羅里達州的東南部據點相結合，C&S/Sovran將使NCNB在從巴爾的摩到佛羅里達州基韋斯特的地區佔據主導地位，補充其在德克薩斯州的第一位置，並使其在行業中領先，總共有超過1900個分支機構。這兩家銀行的中型市場貸款優勢將受益於NCNB在後台生產力方面的聰明才智和C&S/Sovran在專業應收貸款方面的專業知識。
艱鉅的任務。還有很多節省成本的空間。貝爾斯登公司分析師馬克·阿爾珀特估計，NCNB可以通過消除南卡羅來納州和佛羅里達州的重複分支機構，每年削減至少1.3億美元的開支，或許通過整合總部和後台運營再削減多達1.5億美元。如果麥考爾的團隊能夠在未來幾年順利完成整合這兩家公司的艱鉅任務，NCNB將在1994年全州際銀行業務預計實施時，理想地位於向北和向西擴展的有利位置。
但這是一項巨大的“如果”。C&S與Sovran的失敗結合説明了銀行合併的困難。管理層幾乎沒有消除任何低效。相反，管理層被迫集中精力試圖止住Sovran問題房地產貸款的 hemorrhaging。NationsBank的文化衝突可能同樣麻煩。NCNB是一個競爭激烈的環境，鼓勵員工冒險。C&S/Sovran則是一家更加温文爾雅、謹慎的公司。華盛頓的Ferguson & Co.顧問大衞·C·凱茨擔心麥考爾這次可能咬得太多了。“NCNB有一種非常特殊和優越的文化，”他説。“他們是最優秀、最聰明的。問題是，C&S也是如此。這裏的化學挑戰是巨大的。”
麥考爾和他的管理者在處理文化衝突時並不隱晦。NCNB在1980年代收購佛羅里達州的銀行時，以解僱線級官員並用充滿幹勁的年輕麥考爾克隆替代他們而獲得了強硬的聲譽。NCNB官員表示，他們已經從錯誤中吸取了教訓，但麥考爾的競爭對手並不打算讓他——或其他任何人——忘記這一點。NCNB的主要競爭對手，位於北卡羅來納州温斯頓-薩勒姆的Wachovia Corp.，最近同意通過股票交換收購南卡羅來納國家公司的71億美元資產，這將使Wachovia的資產增至327億美元。在討論這筆交易時，董事長約翰·G·梅德林二世對麥考爾和NCNB進行了尖鋭的抨擊：“目前，我們將繼續在東南部以一種允許以人道方式進行高質量合併的速度，遵循逐步擴展計劃。”
NCNB的聲譽可能會 derail NationsBank的想法。根據一位C&S/Sovran董事的説法，29名董事會成員中有相當一部分希望保持獨立。“如果我們説好，NCNB股票的價值會是什麼呢？”這位董事問道。“如果我們能把房地產問題拋在腦後，三年後，我們將憑藉我們擁有的市場特許經營權處於有利地位。”但布朗可能會採取更注重底線的方法。布朗拒絕接受本故事的採訪，在6月27日的特別董事會上，他進行了簡潔、冷靜的陳述，並獲得了與NCNB進行正式談判的批准。布朗反覆告訴董事會，他的建議將基於對股東最有利的考慮。
雖然雙方都表示沒有對盡職調查過程設定時間限制，但C&S/Sovran下次定於7月16日的董事會會議成為了一個實際的截止日期。屆時，董事會將決定是否削減季度普通股股息，因為貸款損失持續增加。第二季度的收益尚未公佈，但C&S/Sovran已經公開確認，非表現資產——預計不會全額償還的貸款——將在這一期間上升，儘管增幅低於第一季度的4.03億美元。如果惡化的貸款情況迫使董事會削減股息，而C&S/Sovran的股價急劇下跌，麥考爾的救命稻草可能是唯一的實際選擇。
對於麥考爾來説，這場勝利將特別甜美。他和布朗是天生的競爭對手——兩人都是南卡羅來納州人，彼此認識近三十年。麥考爾比布朗晚出生六年，出生在北方60英里處的南卡羅來納州本內茨維爾。他的曾祖父在南北戰爭後在那裏組織了一家銀行，並建立了一條名為南卡羅來納州和太平洋的鐵路。它的運營長度大約為50英里。麥考爾的父親最終清算了銀行，專注於棉花種植，但銀行業依然在這個家庭的血脈中：麥考爾的兩個兄弟都是銀行家。（一個在南卡羅來納州哥倫比亞的C&S/Sovran工作。）麥考爾的兩個兒子也在這個行業。他的長子休三世是紐約貝爾斯登的投資銀行家。休三世在1988年爭奪第一共和國控制權的戰鬥中與父親直接對抗。父親贏了。
撲克馬拉松。在1950年代的北卡羅來納大學，麥考爾是一名不太出色的商業專業學生。C. R. May III，一位Beta Theta Pi兄弟會的成員，回憶起麥考爾以主持24小時的低賭注撲克馬拉松而聞名，而他通常會贏。“錢從來不是動力，”梅説。“讓你先退出才是。”
1957年畢業後，麥考爾自願在海軍陸戰隊服役兩年。他常説這改變了他的生活。1990年，他在接受記者採訪時回憶起第一次與非南方人生活的感受。“我從小就討厭北方人，”他説。“我被教育相信他們燒燬了我們的田地和房屋，強姦了我們的女性，摧毀了我們的經濟，並讓我們在100年內處於非自願的奴役中——其中一些是事實。”
不過，麥考爾説，海軍陸戰隊教會了他不惜一切代價照顧他的部下。這就是為什麼NCNB是最早倡導靈活福利計劃的公司之一，這些計劃幫助減少年輕母親在文員和出納工作中的流失率。這也是為什麼他在1985年支持蒂莫西·P·哈特曼，當時哈特曼在證券交易委員會調查他作為首席財務官在鮑德温-聯合公司破產中的角色時被迫請假。哈特曼被清白，兩年後，他幫助提出了節税策略，幫助NCNB贏得了對第一共和國的競標。如今，他是NCNB的副董事長。
‘軍事化的。’幸運的是，麥考爾在NCNB的導師鼓勵他打破常規。也許是感覺到他會獲得這種自由，麥考爾禮貌地拒絕了岳父在他退役後為他提供的在一家小型家族銀行工作的機會，而是讓他的父親安排了與後來成為北卡羅來納國家銀行的介紹。Wachovia銀行和信託公司長期以來在北卡羅來納州的企業貸款中佔據壟斷地位，因此NCNB的創業者們不得不開闢自己的道路。
早期，麥考爾引起了NCNB董事長阿迪森·里斯和他的繼任者托馬斯·I·斯托爾斯的注意。麥考爾在39歲時被任命為總裁。九年後他登上頂峯，麥考爾毫不猶豫地留下了自己的印記。“他不介意踩踏自尊、手臂或腿來實現他的目標，”一位前NCNB高管説。
麥考爾加快了招聘大量MBA的計劃，有效地引入了非銀行業人士來挑戰年長的員工。戈登·W·坎貝爾，當NCNB收購佛羅里達州的交易銀行時擔任首席執行官，他稱麥考爾的招聘對象“非常像軍人。如果麥考爾讓他們這樣做，他們會衝破牆壁。他對無能的容忍度不高。”
有一次，一位同事回憶，麥考爾訪問總部的一個部門，注意到一位年輕員工坐在一把壞椅子上。他詢問，她告訴他她幾乎在兩個月前就下了訂單。麥考爾拿起附近的電話，撥打了一位負責採購的高級執行官，並告訴他：“如果你在接下來的15分鐘內不能給她弄到一把椅子，就把你的椅子給她。”
想象一下麥考爾超強風格的反面形象，你就大致可以瞭解本內特·布朗。布朗是一位前銀行檢查員，在1975年經濟衰退使其房地產貸款組合遭受重創後，臨時接管了公民與南方銀行。
布朗的清理工作拯救了銀行，併為他贏得了首席執行官的全職職位。但前高管批評布朗未能在1980年代重新激活銀行，幾乎保證了它會成為收購目標。更糟糕的是，在兩年前逃避麥考爾並匆忙與索夫蘭結婚後，布朗和C&S最終被索夫蘭在華盛頓地區的三家銀行醖釀中的房地產貸款危機所矇蔽。
沒有剎車。亞特蘭大經紀公司Robinson-Humphrey Co.的分析師將責任歸咎於Sovran缺乏強有力的集中信用控制，而Sovran本身是1984年諾福克和里士滿銀行合併的產物。因此，當Sovran在1987年開始進行商業房地產貸款狂潮時——大約在德克薩斯州的儲蓄貸款機構也在退出那個過熱市場的時候——沒有人踩下剎車。
麥考爾應該對Sovran的困境表示某種程度的同情。多年來，NCNB願意向其他銀行視為過於風險的客户提供貸款。這幾乎確保了更高比例的貸款會出現問題，但由於銀行收取的更高利率，淨效果是值得的——尤其是因為NCNB在後台辦公生產力提升方面是行業領導者。然而，去年這一公式卻失去了平衡，因為房地產貸款的損失開始增加。
一旦問題的驚人規模變得清晰——10.3億美元的不良貸款——麥考爾迅速採取了行動。他借鑑了德克薩斯州的做法，在東南部設立了一家資產處置銀行，由東南部銀行的總裁威廉·P·米德爾馬斯負責。他被告知要迅速解決問題——並且不要過於擔心冒犯長期客户。
承認這一混亂直接影響了麥考爾的口袋。更高的貸款損失準備金導致1990年淨收入下降18.2%，降至3.657億美元。因此，麥考爾和其他大多數NCNB高管今年沒有獲得獎金。（在1989年，麥考爾的獎金為87.5萬美元。）然而，有一個小小的安慰：他的基本工資從1989年的62.5萬美元上升到去年的70萬美元。
謙卑。特別尷尬的是，大多數問題房地產貸款都在佛羅里達州和北卡羅來納州，在那裏，NCNB的貸款人顯然對當地市場最為了解。稍微謙卑的麥考爾現在表示，他的目標是從他所稱的“核心銀行”中產生NCNB未來貸款需求的一半——來自相對平凡的家庭抵押貸款、信用卡、汽車貸款和其他消費產品。
在辦公室外，麥考爾同樣充滿激情。無論是和實習生喝啤酒、參加公司壘球隊，還是在夏洛特的小皇后學院擔任董事會成員，同事們都説他總是“在線”。他的朋友V. Rietzel Snider，一位夏洛特的房地產投資者，曾和他打過壁球，並活着講述這個故事。“休是一個競爭中如火如荼的火炬，”斯奈德説。“他玩得非常投入，撞上牆壁，流血一會兒，然後再站起來。”
至於未來，麥考爾並沒有透露他會擔任主席多久。如果他模仿他的前任，退休至少還有九年。這並沒有阻止NCNB觀察者試圖預測接班競賽。1990年，曾被視為接班人的弗朗西斯“巴迪”肯普因腦腫瘤去世，使得肯尼斯·D·劉易斯成為焦點，他曾在NCNB德克薩斯州任職，現在回到夏洛特擔任總銀行的總裁，監督NCNB的七家州銀行。
但在麥考爾離開之前，肯定會發生很多事情。如果交易順利，C&S/Sovran的高管甚至可能會浮出水面。這隻能稍微緩解在亞特蘭大的C&S老兵們受傷的自尊心，他們期待明年搬入一座新的55層總部大樓。問題是，麥考爾正在監督一座新的60層總部大樓的建設，當地人稱之為塔吉·麥考爾。不管喜歡與否，C&S/Sovran可能很快就得稱這裏為家。
一個特立獨行者的成長 1959
休·麥考爾，剛從北卡羅來納大學和美國海軍陸戰隊畢業，作為實習生加入北卡羅來納國家銀行的前身
1973
在經歷了多個職位的工作，包括在1960年代初期擔任貸款官的輝煌經歷後，這位積極進取的高管成為銀行的副董事長和董事。他在次年被任命為銀行行長
1983
麥考爾在前一年成為母公司的行長
後，接任董事長和首席執行官。他啓動了一場大膽的收購活動，將NCNB擴展到南方，並鞏固了他作為交易者的聲譽
1985
NCNB試圖收購亞特蘭大第一國家銀行，但其董事接受了來自Wachovia公司的稍低報價
1988
麥考爾感覺到一個機會，抓住了深陷困境的德克薩斯州第一共和國銀行，資產達到325億美元。巨大的税收優惠保護未來收益，聯邦存款保險公司收購了數十億美元的不良貸款
1989
麥考爾試圖收購温文爾雅的公民與南方銀行，喬治亞州最大的銀行。它將他拒之門外，並以低於NCNB報價的價格與總部位於弗吉尼亞的Sovran Financial合併
1991
他回來了。當C&S/Sovran在一些不良貸款上跌倒時，麥考爾再次浮出水面，準備談論合併。C&S董事長本內特·布朗，對麥考爾並不太欣賞，同意進行合併討論