德克薩斯公司：從收購誘餌到發電機 - 彭博社

先生，依靠這一點，當一個人知道自己將在兩週內被絞死時，這會極大地集中他的思維。

--塞繆爾·約翰遜

當德克薩斯公司首席執行官詹姆斯·W·基尼爾在1987年初將2000名高管聚集在倫敦的一座衞理公會教堂時，他有充足的理由集中注意力。畢竟，德克薩斯公司因在1984年插手競爭對手彭佐伊爾公司的交易而被判賠償歷史上最大的損害賠償之一——110億美元。德克薩斯州的法院在審查這一決定時拖延不前。當基尼爾向聚集的全球員工發表講話時，看起來德克薩斯公司可能正走向絞刑架。

基尼爾的信息非常簡單：如果員工們能將注意力集中在德克薩斯公司上，他承諾將他們從尷尬的蓋蒂事件中解救出來。他還許下了一個在當時聽起來很不切實際的誓言：德克薩斯公司最終將成為世界上最受尊敬的公司之一。考慮到德克薩斯公司黯淡的聲譽和更糟的前景，這似乎不太可能。甚至基尼爾後來向德克薩斯公司的同事們坦言：“你們一定在想：‘他在抽什麼煙？’”

崩潰的改造。儘管德克薩斯公司的公眾痛苦十分戲劇化，但還有一些不太明顯的系統性問題同樣危及生命。長期的投資不足和過時的技術使德克薩斯公司在行業中擁有最糟糕的勘探記錄之一。它從董事會獲取的石油比從地下獲取的還要多——這就是蓋蒂事件的根源。而其僵化的官僚體系聲名狼藉，以至於到1987年，德克薩斯公司的股價反映的淨資產不到每股59.40美元的一半，促使掠奪者卡爾·C·伊坎在那一年發起收購和代理戰。

四年、一次破產和一場收購鬥爭之後，基尼爾成功實現了美國企業歷史上最驚人的復甦之一。德克薩斯州的危機氛圍給了他重塑公司的機會，這在更正常的時期他可能無法做到。基尼爾削減了70億美元的資產和10,965名員工。他幾乎重塑了公司的所有運營，從管理蘇門答臘的勘探方式到在哈特福德銷售高辛烷值汽油的方式。

在這個過程中，基尼爾將一家僵化、缺乏石油的公司轉變為行業內一個專注、創新和不斷增長的力量。曾經的對手艾坎説，他在收購挑戰期間公開抨擊基尼爾和德克薩斯州：“自從代理權鬥爭以來，他們醒悟了。我真希望我當初保留了股票。”

艾坎有理由感到遺憾。德克薩斯州已將其債務從1988年的49%降至今天的39%。尋找一桶石油的成本從1985年的超過9美元降至1990年的3.83美元（圖表，頁52 42）。在海灣戰爭前油價上漲的幫助下，德克薩斯州的收益從1989年資產出售前的8.61億美元飆升至1990年的14億美元，營收為419億美元。儘管油價從戰爭時期的高點下滑了37%，但新的德克薩斯州仍然有望獲得良好的收益增長。摩根士丹利公司的分析師保羅·D·姆洛托克預計，德克薩斯州的利潤增長將在1996年前以每年14%的平均速度增長，而其他主要綜合石油公司的平均增長為11%。

而最終的諷刺是：彭佐伊爾及其董事長J·休·利德克所享受的甜蜜勝利並沒有成為靈丹妙藥。受到激烈競爭、天然氣價格下滑和多元化努力受挫的影響，彭佐伊爾的收益最近有所下降。

德克薩斯公司的驚人逆轉讓甚至它自己的董事們都感到驚訝。德克薩斯董事兼資本城市/ABC公司主席托馬斯·S·墨菲説：“如果你幾年前告訴我我們會處於現在的狀態，我根本不會相信。”儘管德克薩斯的前景更加光明，但這仍然沒有給它的股票帶來太多的推動力。目前約為60，自年初以來僅上漲了約4%。

石油枯竭。投資者有理由保持警惕。當德克薩斯公司苦苦掙扎求生時，埃克森公司和荷蘭皇家殼牌集團則在計算機生成的地震成像等技術上投入資金，這可能會導致下一個重大石油發現。而德克薩斯需要一個噴湧而出的油井。儘管取得了一些成功，德克薩斯在主要公司中擁有最短的儲備壽命——其當前儲備能夠維持的年數。直到最近，德克薩斯實際上消耗的石油儲備超過了通過收購和勘探所替代的儲備。簡而言之，它以驚人的速度在自我清算，而競爭對手則在全球範圍內尋找新的油田。

基尼爾現在已將勘探作為德克薩斯公司的更大優先事項。去年底，他宣佈了一項210億美元的資本支出計劃，用於德克薩斯的勘探和煉油業務。該計劃幾乎將年度支出從1988年的18億美元增加到1991年的31億美元。已經，他的努力使德克薩斯在與全球競爭對手的競爭中處於更平等的地位。在一項沃特海姆·施羅德公司分析中，德克薩斯在自1986年以來的主要公司生產和勘探記錄評估中排名第二，僅次於大西洋裏奇菲爾德公司，基於生產成本和再投資率等因素。

德克薩斯公司仍然嚴重依賴外國石油。早在1988年，沙特阿拉伯和德克薩斯公司成立了星際企業，這是一個合資企業，沙特人獲得了德克薩斯公司在23個州的煉油廠和加油站的半數股份——直接進入世界上最大的能源市場。作為回報，德克薩斯公司獲得了大量的石油。然而，這也有一個很大的缺點。如果沙特的生產受到干擾，德克薩斯公司約60%的精煉產品銷售可能會受到影響。

改變德克薩斯公司文化的人在其中度過了他整個職業生涯。他在1954年加入德克薩斯公司的市場部，此前曾在美國海軍學院學習並在韓國服役。在那個時候，德克薩斯公司以其作為行業特立獨行者的聲譽而自豪。“公司有一種軍事化的文化，曾有一系列以這種方式管理公司的首席執行官，”一位前德克薩斯公司高管説。它也以傲慢著稱。一個重要原因是：德克薩斯公司是少數幾家獨立於強大的標準石油信託公司成長起來的石油公司之一，標準石油在1911年的解散催生了埃克森、美孚和阿莫科等競爭對手。

沒有太多驚喜。然而，基尼爾很少讓德克薩斯公司的僵化方式限制他的風格。在31歲時，他被派往夏威夷，從零開始建立德克薩斯公司的零售業務。在那裏，他將汽油價格削減到與競爭對手相匹配。在三年內，他獲得了8%的市場份額——在如此分散的行業中，這是一項相當了不起的成就。“從那時起，我就一直在追求競爭，”他説。

然而，當基尼爾在1982年接任總部位於休斯頓的德克薩斯公司美國區總裁時，他的星光真正開始上升。基尼爾扭轉了市場和煉油部門的局面，關閉或出售效率低下的煉油廠，並花費20億美元改造更有前景的煉油廠。他還將德克薩斯公司虧損的美國零售網絡削減了一半，降至2500家。結果是：雖然德克薩斯公司美國區在1981年至1984年間平均每年虧損2億美元，但到1985年，該部門已實現了1000萬美元的利潤。次年，它的收益達到了1.45億美元。

因此，當時的德克薩斯公司董事長約翰·K·麥金利在1983年將基尼爾提升為副董事長時，幾乎沒有人感到驚訝。基尼爾留在休斯頓，這證明是個福音。麥金利和德克薩斯公司總裁阿爾弗雷德·C·德克雷恩（小）是基尼爾爭奪最高職位的主要對手，他們在公司位於紐約白原的總部策劃了蓋蒂交易。他們也因此遭受了巨大的指責。當德克薩斯公司的董事會在1986年底聚集以任命新首席執行官時，基尼爾是顯而易見的選擇。他豐富的運營經驗使他具備優勢。他在員工中的受歡迎程度也是如此——這與舊政權形成了鮮明對比，工會官員表示：“一個人和一個泵之間唯一的區別是泵是可以折舊的。”董事會將首席執行官職位和日常管理責任交給基尼爾，而德克雷恩則擔任董事長。

股票下跌。然後一切都失控了。在1987年4月，美國最高法院拒絕保護德克薩斯公司免受要求11億美元保釋金的下級法院裁決。原油供應商很快暫停交貨，銀行家開始要求更多的擔保。4月12日，德克薩斯公司及其兩個子公司——德克薩斯資本N.V.和德克薩斯資本公司——申請第11章破產保護。

隨着德克薩斯公司的股票交易處於低迷水平，艾坎很快獲得了14%的股份，並最終提出以124億美元收購其餘公司股份。基尼爾拒絕了，艾坎發起了一場代理權鬥爭，試圖將首席執行官趕下台，並與其他四人一起進入德克薩斯公司的董事會。

基尼爾以其前任始終缺乏的公關智慧進行了反擊。他和德克雷恩進行了全國範圍的快速巡迴演出，與養老金基金和保險高管進行接觸。基尼爾還在報紙廣告中攻擊艾坎是一個快速賺錢的藝術家。最終，基尼爾獲勝，但在艾坎獲得41%的選票之前並未實現。“我認為這些資產在其他人手中會更好，”一位與艾坎投票的機構持有者説。“我會犯一個大錯誤。”

這場恐慌迫使金尼爾重新考慮整個公司。他需要重組德克薩斯公司。他還必須籌集30億美元，這是德克薩斯公司與彭佐伊爾達成的解決蓋蒂事件的最終協議金額。接下來發生的是公司歷史上最大的資產出售之一——以及一個更精簡、更有利可圖的德克薩斯公司的出現。1988年6月，金尼爾以12億美元出售了德意志德克薩斯公司，一個德國子公司。這仍然不夠。因此，金尼爾還出售了公司最珍貴的資產之一：德克薩斯加拿大公司。這被證明是一個明智的舉動。這個價值20.4億美元的單位僅產生1.2億美元的現金流，原因是涉及收益匯回的税務複雜性。德克薩斯公司以41.5億美元將該單位出售給了加拿大帝國石油公司，為其78%的股份淨賺32.4億美元。

金尼爾還對德克薩斯公司的官僚體系進行了改革，考驗了他的受歡迎程度。他實施了一項嚴格的計劃，將薪水與各部門的業績掛鈎。他還打破了德克薩斯公司只從內部提拔的封閉傳統。“我們想要一些新鮮血液，”金尼爾説。因此，他挖來了前IBM執行副總裁艾倫·J·克羅維，擔任德克薩斯公司的首席財務官。總的來説，六名德克薩斯公司的高層官員將來自公司外部。

在德克薩斯公司經歷的所有磨難中，金尼爾拒絕在研發上節省開支。德克薩斯公司向一種名為系統的產品投入了1500萬美元。目標：創造一種清潔發動機的高性能汽油。系統現在幾乎是德克薩斯公司所有汽油產品的品牌名稱。自1989年推出以來，德克薩斯公司的銷售勢頭不斷上升：根據倫德伯格調查公司，1990年，公司總市場份額——包括星企業的銷售——達到了6.5%，比1989年上升了大約四分之一個百分點，而總銷量增長了3.1%。另一個優勢是：德克薩斯公司是甲基叔丁基醚的主要生產商，這是一種《清潔空氣法》要求的改良汽油的關鍵成分。

Kinnear最大的成功在於重新構建了Texaco的勘探流程。之前，每個部門都制定自己的勘探計劃。每個團隊都希望能找到豐沛的油井，這常常導致高風險和低風險油井的不平衡。Texaco的替換率時高時低。現在，管理者接受了平衡穩妥項目和長遠努力的投資組合策略培訓。

巨大的回報。Kinnear還給予了他的勘探團隊更多的自由，以前他們必須等待數月才能獲得高管對新油井的批准。一個回報是：在1989年12月，Texaco得知在馬來西亞一個油田的發現。一位經理迅速完成了一個曾經需要兩週的流程，並迅速獲得了該物業的投標。一天之內，他就登上了前往吉隆坡的飛機。Texaco現在擁有該地點的部分權益，並計劃在8月1日開始鑽探。

Texaco已經走了很長一段路——但還有更多工作要做。其儲量壽命約為8.8年，落後於埃克森的11.3年和阿莫科公司的11.7年。Texaco還需要更多內部技術能力。荷蘭皇家殼牌和埃克森在計算機輔助勘探上花費了數十億，可以提供彩色編碼的地形模型並精確定位遠程油氣井。競爭對手錶示，Texaco必須外包一些數據的解讀。一位競爭者嗤之以鼻：“我們絕不會外包解讀工作。”

Kinnear承認他仍然有工作要做。但請記住，Texaco曾經有着相當緊繃的束縛。對於Kinnear和Texaco來説，這是一段相當寬鬆的緩刑。