提升嬰兒鈴鐺的研發部門 - 彭博社

沒有人比喬治·H·海爾邁爾更清楚，貝爾科爾（Bellcore）正在經歷一場地震，貝爾科爾是七家電話控股公司（即“嬰兒貝爾”）的研發部門。當貝爾科爾的董事會從德州儀器公司（Texas Instruments Inc.）的頂級技術職位引誘海爾邁爾時，他們要求“文化變革”。面對電話網絡的計算機化和新競爭對手的困擾，國家最大的研發財團的所有者希望加快產品開發和信息技術的進步。在領導一項出色的研發工作13年後，海爾邁爾似乎具備了交付的能力。

五個月後，貝爾科爾的新總裁正在做到這一點。在與員工進行近170小時的會議中，海爾邁爾傳達了一個明確的信息：不再是照常營業。嬰兒貝爾必須“改變以適應快速發展的技術和競爭環境，”他説。“貝爾科爾也會這樣做。”

減少學術性。海爾邁爾已經將兩個預算部門合併為一個。他承諾將加大在面向對象計算、數據庫和多媒體等信息技術方面的研究，即使這意味着在物理科學方面的工作減少，這在貝爾科爾是一種傳統。提高產品開發的質量和加快決策速度也是優先事項（表）。還有一個優先事項：他希望貝爾科爾以其11億美元的預算為未來電話系統技術設定議程。

海爾邁爾計劃的實際效果將是拋棄1984年設立的更學術化的研發方法，當時貝爾科爾是在美國電話電報公司（American Telephone & Telegraph Co.）解體期間創建的。貝爾公司不希望有一個像貝爾實驗室那樣向他們強加產品和技術的研發部門。因此，貝爾科爾最初被144個委員會、委員會、面板和客户小組所拖累——每個決定都必須是一致的。工作人員不是推薦行動，而是調解不同的技術和產品提案。實驗室產生了一系列發明——從激光器和電池到傳感器和芯片製造技術。但往往，“這只是為了研究而研究，”太平洋貝爾（Pacific Bell）的項目經理史蒂文·斯塔利珀（Steven Starliper）説。或者，可能會向產品添加大量功能以滿足所有七位貝爾所有者。項目陷入辯論，成本和時間表被擱置。例如，名為OSS（操作支持系統）的維護軟件本應開發兩年。當它在這個夏天到達時，它將花費三年時間。它將包含大約6000個功能。

55歲的海爾邁爾（Heilmeier）獲得了普林斯頓大學的材料和電子學博士學位，具備解決此類問題的良好能力。作為RCA公司的年輕工程師，他的發現導致了第一個液晶顯示器的問世。在1970年代，作為國防部研究和工程助理主任，他重新調整或削減了270個項目，總計1億美元，提高了研發效率。作為國防高級研究計劃局（DARPA）的主任，他在隱形飛機、紅外技術和基於空間的激光研發方面發揮了重要作用。前同事們稱讚他使得TI的研發達到了世界級水平。他制定了被稱為“海爾邁爾教義”的標準，通過這些問題來衡量所有項目。這個想法是將項目聚焦於TI的市場和目標。

沒有藉口。海爾邁爾以口頭合同管理而聞名，並讓人們承擔責任。“喬治對藉口沒有耐心，”一位TI研究人員回憶道。當承諾未能兑現時，項目會被削減。試圖用塑料而不是玻璃製作發光顯示器的努力就是TI的一個受害者：當其進展未能達到領導者設定的時間表時，海爾邁爾果斷終止了這一努力。

儘管如此，“喬治激勵人們並影響他們所做事情的能力使他與眾不同，”TI公司企業員工副總裁弗洛伊德·H·霍利斯特（Floyd H. Hollister）説。他還保持“在廣泛的技術領域內保持最新動態”——這對於一位高層技術執行官來説是非常不尋常的，霍利斯特表示。一些人認為，這種廣泛的知識使海爾邁爾能夠在技術上做出正確的判斷。

這些能力將在海爾邁爾試圖將貝爾核心轉變為技術領導者時派上用場。他在六月邁出了第一步，當時他讓貝爾核心的董事會確定了七個優先項目。董事會還同意通過不再堅持一致決策來簡化決策過程。現在，貝爾核心的員工將推薦行動，而不僅僅是遵循指令。海爾邁爾説：“這將縮短決策時間。”

例如，貝爾公司在過去三年中一直無法在先進智能網絡的方案中做出選擇，該網絡將使他們能夠提供新服務，而無需修改中央電話交換機。在七月，貝爾核心提出了一個設計方向，幾乎沒有變化地被接受。

海爾邁爾還在推動提高質量，並與電話公司市場營銷人員建立更緊密的聯繫。變化已經在貝爾核心的軟件和系統組中產生漣漪。在海爾邁爾的堅持下，該小組正在比計劃更快地整合面向對象的編程，這有助於更快地生產更好的軟件。該小組副總裁羅伯特·L·馬丁説：“他在技術方面的經驗讓我們獲得了之前沒有的洞察。”馬丁的小組在將軟件發運給客户之前也在進行更廣泛的測試。

媒體高速公路。但最大的挑戰在於使貝爾核心成為創建國家通信基礎設施的領導者。在接下來的十年或二十年中，電信行業將構建一個用於數據、語音、視頻和文本的網絡，旨在將信息服務傳遞到家庭和企業。日本和歐洲已經有政府推動的此類網絡計劃。在美國，商務部正在為這一努力加油助威。但海爾邁爾認為，沒有哪個團體比貝爾核心更適合協調這個項目。

到目前為止，缺乏協調已經讓貝比貝爾付出了不少代價。麥格勞-希爾公司旗下的北方商業信息研究公司發佈的一份關於貝爾核心的報告指出，標準上的僵局阻礙了自AT&T解體以來任何顯著的新國家電信服務的出現。例如，直到今年，在經過五年的辯論後，包括電話公司和計算機設備製造商在內的所有參與者才就綜合業務數字網的技術標準達成一致，該網絡應能通過一條電話線傳輸語音、數據和視頻信號。

到目前為止，海爾邁爾獲得了很高的評價。“他帶來了新鮮的視角，”美洲電信服務公司的助理副總裁喬爾·恩格爾説。然而，海爾邁爾必須進行平衡。貝爾希望貝爾核心成為一個更有效的領導者。但他們也打算開發自己的產品。紐約電信公司的首席發言人馬修·J·斯托弗説：“貝爾核心總是會是最小公倍數，而在技術領域，這是一個危險的地方。”海爾邁爾的挑戰是推進而不引發太多震動。