Jwt：馬丁·索雷爾的鞭子讓麥迪遜大道感到不安 - 彭博社

J. Walter Thompson 和 Ogilvy & Mather 共享一個共同的擁有者，英國的 WPP Group PLC，而這位父母似乎要求頗高。WPP 在1987年和1989年分別收購這些機構後，揹負了6億美元的債務。儘管 WPP 在四月份重組了債務，但投資者在過去一年中將其在紐約交易的股票從21壓低到4，公司還受到即將出現現金危機的傳聞困擾。現在，隨着廣告衰退衝擊利潤，WPP 要求這兩家機構削減成本。在奧美，壓力已經影響了士氣，並威脅到一些大客户。湯普森已經將成本削減到極限，但壓力依然不減。以下是這兩家機構如何應對風暴的情況。

JWT：磨損的地毯和緊張的神經

如果 J. Walter Thompson Co. 的高管對奧美的同事表示同情，那是因為他們在四年前經歷了類似的痛苦。湯普森的成本膨脹，客户開始流失，員工們開始懷疑 JWT 是否能夠恢復其聲望。更糟的是，馬丁·索雷爾突然出手，收購了這家已有127年曆史的機構，成為麥迪遜大道上第一次敵意收購。

現在，隨着衰退衝擊湯普森，其管理者正在借鑑他們在 WPP 收購後整頓機構時所學到的艱難教訓。“重要的是，我們所有的關鍵人物都經歷過比衰退更嚴重的事情，”JWT 的首席創意執行官詹姆斯·B·帕特森宣稱。

WPP 的嚴格財務控制已經對該機構的揮霍習慣產生了重大變化。湯普森的董事長曾經在一個奢華的辦公室中俯瞰一個內部中庭，員工們稱之為“玻璃宮殿”。現任首席執行官伯頓·J·曼寧在一個功能性辦公室中管理湯普森，而員工們則談論籌集資金以更換機構磨損的米色地毯。

平衡行為。儘管進行了所有的節約，該機構仍在掙扎，因為貝爾大西洋公司等客户的支出減少削弱了利潤。分析師估計，JWT在1991年上半年的收入與去年相比下降了約2%。湯普森1990年的税前利潤率為10.1%，未能達到WPP設定的11%的目標。

現在，在大部分嚴厲的削減措施已經實施的情況下，曼寧正在平衡他的緊縮計劃與保持員工士氣和維持JWT廣告質量的需求。他承認這並非易事：“在廣告行業，有一個點，削減成本會損害整體結構。”因此，他削減了會計和法律團隊，而不是創意或客户團隊。這些部門幫助曼寧在收購後實現JWT的復甦，通過吸引新業務和為如洛文布勞啤酒等客户製作精美廣告。

湯普森為如李斯特林等客户的工作依然強勁。但其新業務的努力大多停滯不前。更糟的是，該機構的洛杉磯辦公室遭遇了一系列毀滅性的客户流失（表），而其芝加哥辦公室則陷入低迷。帕特森表示，他對辦公室的領導層感到不滿，辦公室現在有了一位新的總經理和創意總監。他説，客户在洛杉磯失去了信心，因為在無法就報酬達成一致時，它辭去了巴利健康與網球的賬户。

這就是為什麼湯普森上個月在西北航空公司將其9000萬美元賬户的大部分授予它時感到興奮。湯普森將與奧美和其他兩家機構共同創建一個統一的全球廣告活動。這意味着，例如，湯普森可能會根據奧美的策略製作廣告。西北航空的廣告主管克里斯托弗·克勞瑟表示，他與索雷爾討論了這一不尋常的安排，索雷爾向他保證，兩家機構都能使其成功。

頂層管理過重？克勞瑟還表示，他將密切關注湯普森的人員變動，湯普森與奧美一樣，在過去一個月中失去了幾位高管。一位行業獵頭表示，湯普森的員工對該機構的頂層管理感到沮喪。

但湯普森並沒有遭受奧美那種人才流失的困擾。熟悉兩者的高管表示，這主要是因為湯普森感受到的預算壓力沒有那麼大。他們歸功於曼寧的領導和在與WPP談判利潤目標時的強勢風格。“他們那邊的理念是‘要求過分的東西’，”曼寧解釋道。“我們這邊的理念是‘給最少的’。”

曼寧的直言不諱的風格並沒有讓JWT免受經濟衰退的影響。但通過學習如何在一個拮据的控股公司內部運作，他説服了湯普森那些經歷過戰鬥的老兵們，相信收購後仍然有生存的空間。