阿爾科的重塑 - 彭博社
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保羅·H·奧尼爾從未對違反珍視的傳統感到羞怯。四年前，奧尼爾辭去了國際紙業公司的總裁職務，加入美國鋁業公司擔任董事長，成為該公司103年曆史上第一位外部人士，掌握決策權。儘管奧尼爾對鋁業幾乎一無所知，但他迅速將鋁業公司重新聚焦於其臭名昭著的週期性鋁業務，同時向投資者保證，在他的領導下不會再出現劇烈的盈利波動。批評者認為奧尼爾將面臨一些不愉快的驚喜。但自他上任以來，鋁業公司的股本回報率平均達到15%，比前十年的平均水平高出50%。
現在，奧尼爾已經啓動了一系列力量，真正會在全球最大的鋁生產商身上留下他的印記——無論是好是壞。9月2日，他將開始一項大規模的管理改革，旨在將鋁業公司重塑為一個高度分散的組織。在8月初在匹茲堡舉行的一次管理會議上，約50位全球高級管理人員震驚地得知，奧尼爾計劃給予鋁業公司25位業務單元經理前所未有的自由度來管理他們的業務。此外，兩個層級的高層管理將被取消。澳大利亞業務單元經理羅伯特·F·斯萊格（Robert F. Slagle）説，作為幸運的25人之一：“我們感到被解放了。”
廣泛的權力。奧尼爾顯然有興趣將鋁業公司從其舊有的等級指揮鏈中解放出來。前線經理將獲得大量的決策權——但也要承擔相應的責任。奧尼爾預計，鋁業公司的各個業務線——從飲料罐用鋁板到航空航天零件——將在兩年內在競爭中取得顯著的優勢。
奧尼爾在其他方面也在迅速行動。為了擴大鋁業公司在增長更快的歐洲和亞洲市場的影響力，他與外國合作伙伴建立了合資企業。為了平滑鋁業公司的盈利表現，奧尼爾和他的團隊正在談判長期金屬合同。他們還建立了一項創新的可變利率股息計劃，以獎勵在經濟低迷期間與公司保持合作的投資者。所有這些的回報是：奧尼爾相信到1995年，鋁業公司可能能夠每年多提供10億美元的運營利潤。
奧尼爾的策略，受到他自己對管理的非傳統思維的啓發，絕非沒有風險。他寄希望於未經檢驗的業務高管能夠迅速提升質量和效率，達到世界標準。同時，他在鋁價處於五年低點、過去一年暴跌超過30%的時候加大了要求。
特立獨行。與此同時，奧尼爾可能會驅趕一些經驗豐富的員工離開鋁業公司。總裁和三位集團副總裁的辦公室已經消失，還有兩打員工職位也隨之而去。剩下的高級運營管理是一個由三人組成的董事會，其中包括兩位前集團副總裁。換句話説，雖然重組旨在讓一線經理有更多發言權，但仍然讓25位業務單位負責人直接向奧尼爾彙報，作為首席戰略家。
並不是每個人都對55歲的奧尼爾對鋁業公司的願景感到高興。7月30日，總裁C·弗雷德·費特羅夫，這位在鋁業工作了39年的老將，突然退休，理由是與奧尼爾在“商業原則”上的分歧。奧尼爾表示，63歲的費特羅夫離開是因為“在這種結構下不需要總裁。”費特羅夫拒絕發表評論。
奧尼爾與費特羅夫的混亂分手標誌着他在將阿爾科亞從一家以量驅動的金屬公司轉變為一系列靈活的世界級工業和消費鋁業務的旅程中的又一個里程碑。這一轉變始於1987年4月，當時阿爾科亞的董事會罷免了首席執行官查爾斯·W·帕裏，並跳過費特羅夫聘請了奧尼爾。奧尼爾設法説服費特羅夫留下來幫助他重塑阿爾科亞。“現在，保羅不再需要弗雷德，”一位前高級管理人員説。另一位前高管認為其他被替換的管理人員也會離開。
作為公司外部人士，奧尼爾非常適合打破阿爾科亞的舊企業模式。而且他幾乎沒有遵循傳統企業首席的職業軌跡。奧尼爾是一位在加利福尼亞州弗雷斯諾州立大學接受過訓練的經濟學家，他在聯邦政府的早期職業生涯中度過了大部分時間，最終晉升為管理與預算辦公室的副主任，然後於1977年加入國際紙業。1988年，奧尼爾被廣泛提及為新布什政府副國防部長的候選人之一。有些人懷疑奧尼爾是否仍然懷有擔任內閣級職位的雄心。
不過，奧尼爾對抗系統的傾向有時也會適得其反。1989年底，當原鋁價格下跌時，雷諾茲金屬公司和阿爾坎鋁業有限公司等競爭對手開始對其用於製造飲料罐的成品鋁板進行打折。奧尼爾冒險認為阿爾科亞可以在這種增值產品上保持更高的價格。他錯了：阿爾科亞損失了1億美元的銷售。“是時候檢驗傳統智慧了，”奧尼爾説。他補充説，阿爾科亞已經奪回了所有失去的業務。
野生動物燉菜。他的固執方式在其他場合也引起了人們的關注。1990年末，他因該組織反對布什的財政政策而將鋁業公司（Alcoa）退出美國商會。一年前，儘管他的公關團隊建議他不要這樣做，奧尼爾還是在華盛頓參加了國家野生動物聯合會召開的新聞發佈會。在記者中間，他憤怒地指責聯合會主席傑伊·D·海爾不公正地將鋁業公司標記為有毒污染者。
奧尼爾有他的理由。他正確地指出，鋁土礦，作為該組織批評的目標，已經從環境保護局的有毒化學物質名單中移除。奧尼爾還對這種指控的含義感到憤怒，因為他在鋁業公司一直將環保和工人安全作為自己的使命。但在七月份，當公司承認違反紐約州危險廢物法並同意支付750萬美元的刑事和民事罰款時，他感到很尷尬。
奧尼爾面臨的最大挑戰是説服投資者，經濟衰退不會自動拖累鋁業公司的收益。儘管鋁業公司在1991年上半年利潤下降了43%，降至1.78億美元，但考慮到該公司在上一次經濟衰退期間虧損，這仍然是相當強勁的表現。不過，投資者通常在經濟低迷期間逃離基礎材料公司。為了讓股東保持信心，鋁業公司現在將保證每季度支付40美分的股息。但它還將支付超過每股6美元的任何年度利潤的30%。鋁業公司的股票目前約為70美元，比去年秋天的12個月低點上漲了約40%。
相對強勁的表現很大程度上歸功於鋁業公司在應對業務波動方面日益增強的靈活性。鋁業公司現在正在將其銷售商品原材料的合同期限從標準的兩年延長到三年或四年，這些原材料包括鋁錠和鋁土礦，後者是冶煉鋁金屬的粉末。奧尼爾還將鋁業公司的長期債務削減了40%，每年節省5600萬美元的利息。
奧尼爾還將注意力轉向海外。歐洲和亞洲的鋁消費每年增長3%到5%，而國內增長為2%。因此，他正在尋求在匈牙利、韓國和台灣進行一系列合資企業。迄今為止，鋁業公司最引人注目的交易是與神户制鋼有限公司建立的50-50合資夥伴關係，在日本建設一個罐材工廠。合作伙伴還將探索鋁在汽車中的新應用，這是一個巨大的潛在市場。
儘管進展穩步，但奧尼爾對緩慢的進展感到沮喪。在他到達不久後，他承諾鋁業公司在最糟糕的情況下將賺取每股6美元。但分析師估計，鋁業公司在1991年將賺取接近每股4.20美元，總計3.58億美元，營收約為100億美元。奧尼爾承認，鋁業公司仍未能為經濟下滑提供足夠的緩衝。“在週期底部，我們可以做得更好，”他説。
“沒有隱藏。”為了幫助改變這一點，奧尼爾放棄了鋁業公司的“持續改進”戰略，該戰略使公司不斷調整鋁製造過程以提高效率和降低成本。現在，他正在尋找更戲劇性的改進。他認為，解放一線經理是實現這些改進的方式。他將一線經理的支出權限從100萬美元提高到500萬美元。他要求每個業務單位——從初級鋁和航空航天合金到飲料罐材料和鋁外牆——開始共享信息並更緊密地合作。
奧尼爾期望他的管理者如何利用他們新獲得的自主權？首先，他已命令他的業務部門負責人在兩年內將阿爾科與全球領導者之間的差距縮小80%。如果他們做到，結果可能會令人震驚。例如，如果阿爾科在飲料罐用卷材的生產效率上從目前的70%提高到由神户設定的80%的世界標準，普天壽證券公司估計這將意味着阿爾科每170億磅罐材多出一兩分錢。這些便士加起來就是——即每股1美元，或每年8500萬美元的額外利潤。
奧尼爾和他的新團隊能否成功？他們最好能做到：這次重組是以奧尼爾的名字命名的。如果事情崩潰，阿爾科董事會成員及前聯合太平洋公司主席威廉·S·庫克表示，“將沒有隱藏的地方。”作為一個激進的改革者，奧尼爾可能不希望有其他方式。
奧尼爾的阿爾科 1987年6月
保羅·奧尼爾成為第一個外部人士來管理阿爾科。開始關閉高成本工廠，並進行1.66億美元的減記。
1988年6月
將阿爾科的重點重新聚焦於其核心鋁業，並取消對複合材料等新材料的多元化投資。
1989年1月
在與美國鋁業利潤掛鈎的新利潤分享計劃後，阿爾科實施了一項新穎的浮動股息計劃，以保護投資者在週期性下滑期間。
1991年8月
取消高層管理層，並賦予業務單位經理更多的決策權。總裁C·弗雷德·費特羅夫因與奧尼爾在戰略方向上的分歧而退休。