離開前請先觀察 - 彭博社
bloomberg
作者：蒂莫西·G·哈伯肖恩
每個家族企業的老闆都在考慮繼承問題，但由於許多人將這個詞與退休甚至死亡等同起來，因此很少有人真正為過渡做好計劃。我的方法是敦促高級企業主將繼承視為一個持續的業務發展目標。他們需要問自己一個關鍵問題：在我離開後，我的公司是否擁有競爭所需的資源和能力？
企業主通常是公司資源的來源，也是其競爭力的基礎。但即使是那些認為自己對企業非常重要的高級管理人員，也並不認為自己是一組資源和能力。如果他們在沒有確保自己的知識存在於其他地方和其他人身上的情況下離開，公司將會陷入困境。
在一家大型企業工作期間，理查德·克羅斯曼開始了一項兼職職業安全與健康培訓和諮詢業務。他最近將位於紐約斯科蒂亞的RPT安全與健康服務公司轉變為全職事業。他的妻子唐娜和女兒朱莉也加入了他。唐娜的專長在於教育、培訓和寫作，而朱莉的經驗則在於市場營銷和行政管理。
三人組成了一個優秀的團隊，但理查德的特定知識至關重要。他代表了我所稱的公司的“家族性”。這是一個我用來描述個別家庭成員對公司的影響的術語。家族性可以是積極的，也可以是消極的。在理查德的案例中，他在安全和工業衞生方面的30年經驗是其知識產權。他的教學和培訓技能是RPT產品的基礎。他的專業聲譽，得益於在安全行業獲得的眾多認證和之前的監管職位（紐約州衞生部石棉監督員和檢查員、有害材料技術員以及職業健康與安全技術員）——是公司的品牌。
但理查德也有一些負面特質，這限制了公司。他與朱莉和唐娜的溝通不暢，也沒有給她們足夠的時間向他學習。他沒有為未來做規劃，也沒有制定正式的商業流程，例如預算、營銷計劃或人員指南。隨着時間的推移，即使他豐富的經驗也會從積極變為消極，如果他不將自己的知識傳授給同事。
理查德需要制定一個“家庭繼承計劃”，以確保公司的未來。這樣的計劃有三個部分：選擇、建設和過渡資源與能力。對於RPT來説，選擇意味着從外部引入替代資源，例如僱傭或與其他安全專家合作。建設是指增強現有資源，例如記錄知識產權。第三步，過渡，意味着將行業聯繫人和特定技能等資源傳遞給朱莉和唐娜。採取“家庭化”的未來觀將有助於克羅斯曼的新業務成為一個持久的企業。
蒂莫西·G·哈伯肖恩是巴布森學院亞瑟·M·布蘭克創業中心家庭企業研究所的主任。