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丹妮爾·阿約特和朱莉·迪克斯正處於十字路口。1999年，她們創辦了Taggies，出售迪克斯的發明——一種用柔軟緞帶圈製成的嬰兒毯，供嬰兒玩耍。兩人沒有商業經驗，依賴朋友推薦的專家偶爾提供建議。但到2003年，她們位於馬薩諸塞州斯賓塞的公司迅速成長，隨機應變的方式已不夠。“在每一個轉折點，我們似乎都有新的挑戰要面對，”阿約特説。“我們不斷去找專家，但方式非常零散。我們意識到需要把所有人聚在一個房間裏。”她們邀請了七位來自不同專業領域的人士，從市場營銷到法律，組成顧問委員會。

這是一個明智的舉動。“委員會幫助我們在融資、市場營銷和內部結構等方面指明瞭方向，”擔任財務主管的阿約特説；迪克斯是總裁。“我們沒有首席執行官，只有一個委員會。”董事們的建議幫助她們在那一年將收入提升至100萬美元，超出了她們預期的75萬美元。此後，它指導這家擁有23名員工的公司在國內外的擴展。2005年，Taggies在加拿大和海外的銷售佔其500萬美元收入的約10%。

正如Taggies的創始人所發現的，董事會可以成為小企業主最有效的工具之一。大多數公司老闆身兼多職，但能在所有領域都表現出色的人是罕見的。即使是最有才華的企業家也能從顧問或董事會提供的公正建議中受益。喬治亞州馬裏埃塔的家庭企業諮詢集團的聯合創始人兼負責人克雷格·阿羅諾夫表示，董事會為你打開了“通往極其優秀、經驗豐富的人的大門，否則你無法接觸到他們。”此外，他們還可以為潛在客户甚至資金來源提供渠道。而且，他們的費用遠低於你支付給顧問的費用——有時甚至是免費的。

這並不意味着你最終會像上市公司的首席執行官那樣向董事會報告。相反，私營公司的所有者可以選擇創建一個他們不必遵守的顧問委員會。而仍然擁有大部分公司股份的企業家甚至可以創建一個有權提供建議但不發號施令的董事會。

儘管董事會很有用，但根據位於丹佛的施耐德諮詢集團的小企業顧問弗蘭克·施耐德的説法，只有大約20%的小企業在決策中有活躍的董事會。根據法律，每個註冊公司必須有一個董事會，但在許多小公司中，這往往意味着老闆和他的孩子，而不是能夠真正為企業做出貢獻的專家團隊。許多企業家擔心，董事會只會是更多人干涉一個不屬於他們的業務。

當然，董事會的好壞取決於其成員。找到合適的成員需要一些規劃。你需要確定公司的目標，然後找出適合每個任務的人。你還需要決定董事會及每個成員的角色和責任，以及適當的報酬、任期長度，以及在這個訴訟頻繁的時代，是否需要購買董事責任保險。

投資者支持的公司通常在早期階段就會組建董事會。但對於有選擇的私營公司來説，最好等到公司站穩腳跟後再考慮。“公司首先必須讓內部系統運作良好，然後才能將注意力轉向董事會，”施耐德諮詢的金·施耐德·馬萊克説。當時機成熟時，“決定你的目標以及你希望董事會做什麼，”位於紐約米爾伍德的小企業顧問芭芭拉·韋爾特曼説。考慮一下你企業面臨的問題，以及你覺得最缺乏的專業領域。回答這些問題後，你可以寫出職位描述，説明你所尋找的技能。你希望董事們更多地充當一個意見反饋者，還是希望他們成為導師？列出你認識的可能願意擔任董事會成員或推薦潛在顧問的人，包括會計師、銀行家、律師以及你通過社區協會認識的人。最好有在你需要幫助的單一領域（如法律或市場營銷）具有深入知識和經驗的成員，以及曾經經營過企業的人。一個警告：避免邀請朋友加入，因為他們缺乏你所需的客觀性。同時也要避免那些已經在競爭對手董事會上的人。

不要陷入試圖得出一個魔法顧問人數的困境。專家建議你的智囊團不應超過五人，包括內部人員。“人數過多會拖慢進程，”拉斯維加斯的Hale Lane Peek Dennison & Howard律師事務所的合夥人羅伯特·安德森説，他專注於小型企業。

對於巴特·惠特克來説，成立顧問委員會的時機是在他成為惠特克石油的首席執行官兩年後，這是一家他祖父於1923年創辦的亞特蘭大化學品分銷商。雖然惠特克表示他的父親，前首席執行官，不喜歡聽取外部建議，但惠特克本人對此非常渴望。在2000年，惠特克邀請了三位外部人士——一位家族企業顧問、一位來自主要供應商的退休高管，以及另一家家族企業的前負責人——加入董事會，當時董事會由巴特、他的父親和兩個姐妹組成。惠特克説：“我們度過了公司歷史上最好的六年，”去年銷售額達到6500萬美元。董事會敦促他，例如，制定長期商業計劃並建立正式的預算流程。惠特克還歸功於董事會的指導，幫助他實施了更專業的管理方法，將員工流失率降低了50%。

小企業主在支付董事和顧問的時間和精力方面有相當大的自由度。董事的報酬遠低於大型上市公司的水平，通常每年領取3000到10000美元的津貼，以及每次會議500到1500美元的費用。至於顧問，小企業通常根本不支付他們的費用。阿約特和迪克斯在每次會議後只是請他們的顧問吃晚餐。但戈利亞解決方案的首席執行官鮑勃·米歇爾森，一家價值1000萬美元的伊利諾伊州迪爾菲爾德公司，給他的董事會成員提供了這家擁有50名員工公司的股權。

正如你可能猜到的，金錢很少能激勵人們在這樣的董事會中服務。阿羅諾夫甚至建議選擇那些不在乎報酬的富裕顧問。更重要的是，尤其對於退休的商業專業人士和企業家來説，是有機會繼續參與商業並分享多年來積累的一些智慧。惠特克的董事會成員之一，肯尼斯·海德，是一位前殼牌化工公司的高管，他在1999年退休之前與惠特克石油公司合作了許多年。“在董事會服務讓我保持參與，”海德説，他住在喬治亞州的馬裏埃塔。“我大部分職業生涯都在做市場營銷。這讓我對商業有了不同的視角。”

邀請人們加入董事會時，你需要明確他們將參與什麼。阿羅諾夫建議寫一頁關於你業務的描述，給出其盈利能力和增長曆史的一般概念，以及其目標和挑戰。然後給你的潛在候選人打電話，解釋你正在建立一個董事會，並邀請他們見面討論擔任董事會成員的可能性。

你還需要在書面文件中制定一些基本規則，最好是在律師的諮詢下。這應該包括每位成員的任期長度和非董事會家庭成員的參與等細節。尤其是在董事會成員是以前的企業家且沒有太多董事會經驗的情況下，要明確你對他們的期望。“他們必須明白，他們不是來管理日常運營的，”施耐德説。“那是管理層的工作。”你希望他們在大局問題上提供建議，例如市場營銷活動、海外擴張和績效管理系統。他們不是來監督你的員工的。

然而，一些企業家正是這樣詢問的。馬修·馬羅爾達是位於馬薩諸塞州劍橋市的StratBridge公司的首席執行官，該公司有12名員工，年收入500萬美元，專門為上市公司和體育團隊分析數據。三年前，馬羅爾達招募了五位董事，給予他們股權報酬，並將他們轉變為一個低成本的高級管理團隊。例如，一位在銷售方面表現出色的人實際上被任命為銷售的代理副總裁。“這是一種尋找能夠增加價值的人，而不必為員工支付高管薪水的方法，”他説。

大多數董事會每季度召開一次會議，儘管許多企業家也會與個別顧問進行一對一的會面。無論顧問們聚會的頻率如何，團隊的凝聚力可能需要一段時間才能形成。六年前，位於俄勒岡州波特蘭的Lane PR的總裁温迪·萊恩為她的250萬美元公司組建了一個四人顧問委員會。經過六個月的時間，顧問們才真正瞭解她和彼此，能夠高效運作。即使是一個相對志同道合的團隊，有時也會出現分歧。儘管法律上沒有要求企業主必須遵循顧問委員會的建議，但你已經請求這些人的幫助，忽視他們並沒有太大意義。如果你這樣做，可能會發現很難留住董事會成員。

最終，無論你在組建團隊上投入了多少精力，都應該準備好重新調整其組成。隨着你的業務發展，你可能需要與不同領域的顧問合作。你可能會發現一些成員不再提供他們曾經提供的見解。“你希望他們給你新的想法，”阿羅諾夫説。“那些坐了20年，重複同樣話的人，他們已經過時了。”簡單的解決方案是在董事任期結束時更換董事。你的董事會就像你公司其他部分一樣，是一個不斷發展的過程。

作者：安妮·菲爾德