一個名為達納赫的發電機 - 彭博社

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丹納赫公司（DHR）遠沒有通用電氣（GE）、伯克希爾哈撒韋（BRK）或3M（MMM）等大型企業那麼大、那麼有名或那麼有影響力。它擁有一系列平凡而龐大的、被忽視的工業業務——製造牙科手術器械、多用表、鑽頭夾頭、伺服電機和扳手等公司的組合，似乎是故意組裝成儘可能不性感的樣子。

但儘管其低調，丹納赫可能是美國運營最好的企業集團。顯然，它的表現最好：在20年內，它每年為股東帶來了驚人的25%的回報，遠遠超過了通用電氣（16%）、伯克希爾哈撒韋（21%）或標準普爾500指數（12%）。

這家位於華盛頓（D.C.）的公司是極度私密的兄弟斯蒂芬·M·雷爾斯和米切爾·P·雷爾斯的創意結晶。這對曾經的企業掠奪者在過去二十多年裏沒有與媒體交談過，成功完成了一次不尋常的企業蜕變。他們將丹納赫從一個單純的收購工具轉變為一個真正的、現金產生的、公開擁有的工業製造商。在這個過程中，雷爾斯兄弟成為美國最富有的人之一，各自的財富超過20億美元。

與大多數其他80年代的掠奪者不同，55歲的斯蒂芬和50歲的米切爾非常害羞於公眾，幾乎不可能找到他們單獨或一起的照片。許多商界人士甚至從未聽説過他們。但在工業界和私募股權圈子中，他們的聲譽與他們的財富一樣大。“這些傢伙真的很優秀。沒有運氣的成分，”華盛頓風險投資集團的私募股權投資者馬克·D·艾因説，他與雷爾斯兄弟相識多年。

史蒂文和米切爾·雷爾斯，目前分別擔任達納赫董事會主席和執行委員會主席，拒絕發表評論。但在一次罕見的採訪中，達納赫首席執行官H·勞倫斯·卡爾普（H. Lawrence Culp Jr.）描述了這種產生顯著成果的強勢商業文化。2006年，達納赫的收入接近100億美元，淨利潤率為16%，對於仍在重型卡車制動系統和手工具等傳統經濟業務中的公司來説，實在令人震驚。其投資資本回報率為15%，遠高於其工業同行的近9%。

反巴菲特

坐在達納赫位於賓夕法尼亞大道、白宮西北六個街區的不起眼總部大樓頂層（沒有標誌宣佈公司的存在），卡爾普聽起來像是一個難以取悦的人。“有很多公司，如果你以10-9獲勝，沒人想談論他們剛剛放棄的九分，”卡爾普説。“我們會慶祝勝利，但我們會討論‘我們為什麼會放棄九分？我們為什麼不得12分？’”

把達納赫看作反伯克希爾·哈撒韋。沃倫·巴菲特像一個仁慈的策展人一樣經營他的帝國。雷爾斯和他們的管理團隊是“這一模式的完全對立面，”貝爾·斯圖恩斯公司的分析師安·杜伊根（Ann Duignan）説。這些企業集團並不是通過購買被低估的公司並持有它們來建立他們的投資組合，而是通過對它們施加“達納赫商業系統”。

DBS，即達納赫商業系統，是一套管理工具，廣泛借鑑了著名的豐田生產系統。從本質上講，它要求每位員工，從清潔工到總裁，每天都要尋找改善工作方式的方法。這種質量改進程序和精益生產方法多年來一直是製造商的必備之選。達納赫的不同之處在於：該公司於1987年開始實施精益生產，是美國最早這樣做的公司之一，並且一直保持着對其盈利的狂熱追求。

即使在交易完成之前，DBS團隊由公司內各個部門的經理組成，他們在培訓中積累了豐富的經驗，與收購目標合作，注入大量的Danaher基因。對於新收購公司的員工來説，這可能是一次令人震驚的經歷。Danaher的一位經理手握夾板、捲尺和秒錶，尋找浪費的動作，計算數據分析師到複印機需要走多少步，這並不奇怪。Danaher也不怕採取果斷措施；有時，它會收購某些產品線並關閉公司的其他部分。“這些人有一個非常明確的併購模型，”戰略諮詢公司Marakon Associates的創始人Jim McTaggart説，該公司現為Trinsum Group的一部分。“他們在戰略上做得很好，以有紀律的方式定價[交易]，並且出色地整合這些東西。”

Danaher的投資組合——擁有超過600家子公司——反映了其從手工具傳統向更先進技術產品的轉變。其四個部門中最新的一個，佔銷售額的23%，專注於醫療技術。它包括Sybron，一家牙科設備製造商，以及Leica Microsystems（DHR），為病理實驗室製造高端顯微鏡。其最盈利的部門，專業儀器，包括Fluke（DHR），因其多用表等產品而為工程師所知。公司的工業工具部門雖然僅佔銷售額的約14%，卻擁有Danaher最知名的品牌，Craftsman手工具。Danaher其餘的業務來自工業技術，包括機械組件和產品識別設備，如Accu-Sort包掃描儀。

拉雷斯兄弟並沒有打算建立一個帝國。在1980年代初，他們接手了一家前房地產投資信託，將其轉變為一個槓桿收購工具，並在接下來的幾年中通過敵意收購、綠色郵件和垃圾債券融資，藉助邁克爾·R·米爾肯的德克塞爾·伯納姆·蘭伯特和第一波士頓作為他們的銀行家，迅速擴張。他們甚至與巴菲特交鋒，後者在丹納赫試圖奪取瀕臨破產的消費品公司斯科特·費策公司時，作為白衣騎士買下了該公司。

好警察/壞警察

儘管他們從未張揚，但他們的大膽交易方式讓一些人感到不快。1985年《福布斯》的一篇標題為“短褲中的掠奪者”的文章暗示拉雷斯兄弟是“幼稚的年輕人”，“更像是房地產投機者而非工業家”，並且“自信到愚蠢的地步。”自那以後，米切爾和史蒂文都沒有與媒體交談。

大約在1988年，隨着槓桿收購市場的崩潰和他們初創公司在沉重債務負擔下的掙扎，兄弟倆改變了方向。在他們的一個部門，雅各布車輛系統，一組經理通過模仿豐田汽車公司的（TM）精益生產獲得了早期成功，兄弟倆決定在全公司實施豐田系統。

一年內，丹納赫重生為一家真正的運營公司。不久之後，在1990年，拉雷斯兄弟將日常控制權交給了首席執行官喬治·M·謝爾曼，他是從百得公司（BDK）挖來的。丹納赫，無論是當時還是現在，都進行了大量收購，但幾乎沒有使用任何債務，即使槓桿收購市場已經重新受到青睞。這並不是説公司突然變得厭惡債務，而是擁有14億美元的自由現金流的奢侈。

儘管他們長期以來一直協同工作，史蒂文和米切爾卻有着截然不同的管理風格。“史蒂夫更注重戰略，”弗裏德曼、比林斯、拉姆齊集團（FBR）分析師內德·阿姆斯特朗説。“米切爾更注重運營。”前丹納赫高管約翰·A·科森蒂諾 Jr. 表示，從實際角度來看，這意味着“史蒂夫有點像好警察，而米切爾則像壞警察。如果有人需要調整方向，米切爾可能會進行那樣的談話。”

儘管缺乏工業背景，拉爾斯兄弟對精益生產有着近乎本能的親和力，前管理人員説。該過程打破了傳統的“批量和排隊”製造系統，在這種系統中，大批量的產品在離散步驟中組裝。在精益環境中，公司通過生產流動較小的物品。浪費的步驟更容易被發現。如果過程出現錯誤，它不會影響大量庫存，並且可以迅速修復。

在典型的丹納赫工廠，地板上覆蓋着膠帶條，指示每樣東西應該放在哪裏，從最大的機器到最不起眼的垃圾桶。管理者確定每樣東西最有效的放置位置，因此工人不會為了拿工具而多走幾步。例如，精益的態度滲透到丹納赫的文化中——在這家擁有40,000名員工的公司中，華盛頓的公司總部只有40人工作。

丹納赫非常努力地將其價值觀灌輸給新員工。新經理通常會被派往日本，在那裏他們吸收kaizen（持續改進）的態度。事實上，庫爾普本人剛從哈佛商學院畢業，於1990年在丹納赫的維德-魯特公司（DHR）單位開始任職，先是在日本的一家精益生產工廠中花了一週時間組裝空調。

儘管公司在模仿豐田的運營敏鋭度方面取得了早期成功，但拉雷斯兄弟並沒有尋求像精益生產獎或巴爾德里奇質量獎這樣的榮譽。“他們有一個積極的策略，就是保持低調，”前雅各布車輛公司總裁喬治·科寧賽克説，他現在在愛荷華州穆斯卡廷經營一傢俬募股權公司，名為精益投資。他們有兩個很好的理由。首先，根據前管理人員的説法，拉雷斯兄弟擔心其他人會注意到他們的成果並複製這一策略。其次，他們不想被挖走人才。

前丹納赫高管稱讚拉雷斯兄弟擁有聰明才智和自信，能夠放棄日常公司的責任。儘管如此，這兩人仍對丹納赫的方向有影響，並持有約20%的股份。卡爾普和他的董事們定期討論戰略，儘管拉雷斯兄弟並不常來辦公室。他們也不太關注日常瑣事。

史蒂文和米切爾轉向了其他追求。除了丹納赫，兄弟倆還控制着科爾法克斯公司，這是一家較小的私人控股集團，未曾迴避利用債務來追求增長。拉雷斯兄弟的私募股權部門，股權集團控股，與丹納赫在賓夕法尼亞大道共享辦公空間。兩兄弟都是藝術愛好者和慈善家。米切爾在2003年被藝術新聞評選為十大收藏家之一，最近將他位於波托馬克（馬里蘭州）的莊園，那裏飼養着包括羊駝在內的多種動物，改造成了格倫斯通博物館，一個私人藝術聖地。史蒂文最近開始資助電影。

開啓傘

丹納赫在其短暫歷史中達到了一個關鍵點。隨着收入接近100億美元，其市值已超過200億美元。該公司的目標是由卡爾普在2002年年報中設定的，到2012年實現250億美元的銷售額。按照目前的增長率，它正朝着這個目標前進。但在過去五年中，丹納赫平均每年20%的銷售增長中，約有14%是通過收購實現的。隨着併購成本的上升，丹納赫必須加快交易的步伐或吞併更大的公司。而且，將擁有既定傳統、根深蒂固文化和更大員工隊伍的更大公司轉變為其熱衷的精益製造品牌可能會更加困難。

丹納赫是一家多產的收購者，平均每月進行約一筆交易。大多數交易規模較小到中等，補充現有業務。丹納赫考慮更大的交易，但僅在這些交易能夠創造新的傘下，更多交易將隨之而來時。以Fluke為例，這是一次6.25億美元的進軍，更加專注於技術密集型儀器。

一些分析師對丹納赫資產負債表上鉅額的商譽表示關注——價值60億美元。但沒有任何減值會質疑收購所支付的價格。部分原因可能是該公司嚴格、無情的併購流程。在達成交易之前，丹納赫的高管會參觀工廠並尋找改善績效的方法。他們估算在丹納赫的處理下，收購目標的利潤率可能會有多大。“這讓我們有時能夠在收購中出價更高，因為我們知道我們會收回那個價值，”曾負責丹納赫DBS團隊的精益地平線諮詢公司總裁馬克·C·德盧齊奧説。

當它在1998年收購Fluke時，利潤率為8%，對於丹納赫來説太薄了。作為管理此次收購的團隊的一員，Culp尋求將這一數字提升至20%。Fluke的許多員工在一個以工程師為中心的文化中工作，在那裏大多數好的想法都能獲得資金，他們表示這在不損害質量和創新的情況下是無法做到的。但在Culp的領導下，Fluke縮小了產品焦點，加快了庫存週轉，並減少了佔地面積。現在，該部門的利潤率為21.5%。

近年來，Culp試圖向投資者強調有機增長，但成效有限。與收購相比，內部增長在過去幾年中以每年約6%的速度穩步增長。但這並不是公司擁有如此高市盈率的原因：23倍的 trailing earnings，GE為18倍，3M為17倍。少數丹納赫的看空者之一，保誠股權集團（PRU）分析師Nicholas Heymann指出，有機增長的擔憂是他給予“低配”評級的原因。正如Bear Stearns的Duignan所説：“我認為最大的風險是由於競爭，收購的步伐放緩。”

到目前為止，這種情況還沒有發生。公司的管道庫存充足；丹納赫放棄的交易比達成的交易還要多。其管理層決心不失去他們在價格紀律和嚴格執行方面的聲譽。當然，繼續攀升到大型企業的稀有空氣中帶來了一個重大風險：這使得不喜歡公眾曝光的丹納赫和Raleses因其成功而更加顯眼。

作者：Brian Hindo