好奇強大的團隊合作 - 彭博社

比爾·佩雷斯失去理智了嗎？在2004年底接替耐克公司（NKE）首席執行官兼創始人菲爾·奈特僅僅13個月後，佩雷斯便被無情地驅逐出最高職位。儘管奈特承諾會逐漸退出業務，但佩雷斯卻被一位親力親為的老闆和一個封閉的文化所阻礙。那麼他是如何反彈的呢？他與另一位承諾放權的親力親為的老闆一起工作，而這家公司歷史上因封閉文化而受到批評。

這位59歲的高管去年十月被任命為芝加哥糖果製造商Wm. Wrigley Jr. Co.的首席執行官，距離耐克的醜聞不到一年。他接替了現任執行董事長比爾·威利，成為該公司116年曆史上第一位外部首席執行官。這對佩雷斯和43歲的威利來説都是一個不容小覷的挑戰。高層權力共享成功的長期故事屈指可數。但佩雷斯帶來了大多數新首席執行官所沒有的東西——從失敗的關係中學到的教訓，以及一個渴望讓新關係成功的合作伙伴。他和威利採取了一些措施，以確保耐克發生的事情不會重演，強調明確的期望、持續的溝通以及需要展現統一的立場。

佩雷斯在一個強勢的時刻加入威利。儘管威利在努力扭轉2005年以15億美元收購的生命救援者和阿爾託伊德品牌方面遇到了困難，而其核心口香糖業務的全球競爭也急劇加劇，但該公司對創新的新關注使其成為行業中的亮點之一。2006年，它在全球推出了80種新產品，包括生命救援者果味軟糖和額外專業薄荷糖等產品。在長期以來幾乎沒有收購併完全專注於口香糖的歷史之後，阿爾託伊德和生命救援者品牌的加入，以及收購俄羅斯的高端巧克力品牌A. Korkunov，正在重塑這家公司。

長期崇拜者

去年八月，佩雷斯在他位於威斯康星州拉辛的家中接到來自威利特董事會成員梅琳達·裏奇的電話，想要“瞭解一下”他對一份工作的看法時，他有些困惑。在公司介紹了十分鐘後，佩雷斯終於回應道：“敏迪，我很榮幸你們甚至考慮我加入董事會，但我想回去工作。”當裏奇澄清他們在考慮佩雷斯擔任最高職位時，佩雷斯震驚了：“我當時愣住了，心想：比爾·威利特怎麼了？”

比爾·威利特在1999年接任首席執行官，接替去世的父親威廉後，意識到他需要放棄一些權力，否則將無法應對業務日益複雜的局面。威利特與佩雷斯相識已有八年。他們曾在佩雷斯擔任消費品製造商S.C.約翰遜公司的負責人時，共同在一個行業委員會的董事會任職。在那裏，佩雷斯與公司的第四代領導人兼董事長薩姆·約翰遜以權力共享的方式擔任首席執行官，後來又與約翰遜的兒子菲斯克合作。

多年來，威利特和佩雷斯發展出了一種相互欽佩的關係。他們密切關注彼此的職業生涯，在重要成就後互相發送便條。2002年底，佩雷斯在公司對好時公司（HSY）提出收購要約後給威利特發了一封電子郵件。儘管這家糖果製造商的所有者拒絕了這筆交易，佩雷斯告訴威利特這是正確的戰略舉措。

這種個人歷史為合作奠定了良好的基礎。但在簽署之前，這對搭檔和董事會希望確保他們對思想和精力的結合將涉及什麼有清晰的認識。畢竟，這種結構在威利特的父親統治下是根本不可能實現的，他監督每一個決策，從年度預算到總部地毯的顏色。應威利特的要求，自1975年以來一直在威利特工作的首席行政官杜克·佩特羅維奇花了一天時間與佩雷斯討論佩雷斯的管理理念，並瞭解他如何融入公司文化。諮詢公司梅塞爾·德爾塔被請來為這對搭檔進行情景模擬。兩位男士首先在威利特位於芝加哥郊區的家中會面，然後在附近的一家酒店會面，以確保他們對合作的運作有相似的看法和期望：如果他們在收購上意見不合，會發生什麼？誰將擁有最終的批准權？高級管理人員應該向誰彙報？

除了定義合作關係，佩雷斯還在探討其他權力共享的二人組合是如何使這種安排運作的。他給星巴克（SBUX）首席執行官詹姆斯·L·唐納德打了個電話。他問，和星巴克公司創始人兼董事長霍華德·舒爾茨的成功秘訣是什麼？唐納德的回答大多與確保信息在兩者之間輕鬆且持續地流動有關。

比爾·W和比爾·P，正如他們在內部所稱，他們對此深有體會。他們每天互發三到四封電子郵件，頻繁共進午餐，週末也會通電話，即使只是為了協調拍照時的服裝。佩雷斯隨身攜帶一個小記事本，記錄他想與瑞格利討論的事項，並確保列表從不超過一頁。這與佩雷斯與耐克的奈特之間的最小溝通大相徑庭：“我認為沉默是一種協議形式，”他説。

瑞格利的領導者們表示，確保他們展現出統一的立場同樣重要。這是佩雷斯在S.C.約翰遜學到的。如果他和約翰遜有問題，他們會私下討論，以便看起來心意一致，所有指令似乎都來自兩人。這種動態在耐克是缺失的，那裏並不清楚誰擁有最終決定權。在瑞格利，比爾們正在走S.C.約翰遜的道路。例如，在高級領導團隊為期一週的會議之前，瑞格利和佩雷斯在幾個問題上存在分歧。他們沒有在其他人面前爭論，而是在會議開始前的9:30，花了兩個小時來解決這些問題，最終達成了一致。

收入激增

這對搭檔的“分而治之”策略——佩雷斯主要專注於日常運營和財務，而瑞格利則花費大量時間在戰略、創新和文化上——似乎奏效了。這是一種靈活的安排。如果佩雷斯在客户會議上忙碌，瑞格利會插手去參加，比如説一個製造業峯會。他們已經在重大決策上合作，比如最近以3億美元收購巧克力製造商A. Korkunov。雖然瑞格利是這筆交易的主要負責人，但佩雷斯參與瞭如何構建交易的討論。在佩雷斯的影響下，公司決定先收購80%的業務，之後再收購20%，這種安排有助於防止突然的人才流失，因為所有者仍然保留股份。

市場顯然認為這兩人是一個不錯的搭配。佩雷斯被聘用的那天，股票上漲了13.7%——這是20年來最大的單日漲幅。自2000年初以來，股票上漲了約60%，收入從20億美元增長到近50億美元。這對搭檔的持續成功合作將決定瑞格利是否能晉升到下一個層次。“你可能希望在公司中有這樣的結構，”瑞格利説。“但如果你有錯誤的首席執行官或錯誤的董事長，無論你做什麼，都不會奏效。”

作者：阿德里安·卡特，斯坦利·霍爾姆斯在西雅圖報道