將創意轉化為財富 - 彭博社

回報

收穫創新的獎勵

作者：詹姆斯·P·安德魯和哈羅德·L·西爾金

哈佛商學院出版社 -- 228頁 -- $29.95

(以下)

編輯評論

優點 一個逐步的創新計劃，實際上能賺錢。

缺點 更多的操作指導會有所幫助，以及更多的硬數據。

結論 閲讀《回報》能獲得豐厚的回報。

你是一位相當聰明的高管。但也許你的公司正遭受銷售增長放緩的困擾。也許利潤空間正在被壓縮。或者新競爭者正在搶奪市場份額和人才。你該怎麼辦？當然是創新。

在美國企業界，收購和削減成本已是過去的策略。今天，創新才是潮流。在2006年波士頓諮詢集團公司對高級管理人員的調查中，81%的首席執行官將創新列為公司三大優先事項之一。此外，76%的首席執行官在與 商業週刊 合作進行的BCG年度調查中表示，他們的企業文化促進創新。

然而，儘管他們熱情高漲，許多公司在創新方面卻未能取得成功，波士頓諮詢集團的資深顧問詹姆斯·P·安德魯和哈羅德·L·西爾金在 《回報：收穫創新的獎勵》 中指出。通常，這並不是因為這些公司缺乏聰明的想法，而是他們未能將獲勝的概念轉化為獲勝的產品。“大多數創新嘗試未能……產生足夠的回報，”這兩位寫道。“回報意味着一件事——現金。”

為了改善這些回報，安德魯和西爾金為高層管理人員提供了一套逐步的程序。該程序的組織方式類似於顧問的演示——畢竟，作者都是BCG的高級副總裁和董事——他們的建議易於理解。他們的書也很快就能讀完：你可能在教練艙乘客陸續入座時，輕鬆瀏覽完22頁的概述，並在從紐約飛往芝加哥的航班降落之前完成後記。

作者的主要觀點是永遠不要忘記，創新只是賺錢的一種手段。當然，創新也有間接的好處，比如提升士氣和增強品牌形象。但除非創新等於利潤，否則就不值得。為了清楚地看到這一點，安德魯和西爾金敦促高管們繪製現金曲線。該圖表衡量四個所謂的S因素：啓動成本或預啓動投資；速度，即上市的開發時間；規模，即達到峯值產量的時間；以及支持成本，包括營銷和對早期產品的蠶食。

理想情況下，這條曲線遵循蘋果（AAPL）iPod的生命線。毫無疑問，設計在該產品的輝煌成功中發揮了巨大作用。作者認為，被忽視的是蘋果在最小化支出和最大化收入方面的專業知識。例如，蘋果通過外包工程工作來降低啓動成本。因此，蘋果在iPod項目團隊中從未超過50名員工。通過再次尋求外部幫助，該公司還加快了iPod的首次亮相和生產 ramp-up，在2001年聖誕節前以充足的供應進入市場。總的來説，作者估計，蘋果花費了1000萬美元開發第一款iPod。到2005年，他們估計，iPod相關的銷售額超過了70億美元。

然而，現金曲線往往看起來像摩托羅拉（MOY）的伊利迪恩電話網絡的圖表。摩托羅拉明智地組建了一個合作伙伴聯盟，共同承擔啓動新服務的50億美元費用，其中包括髮射66顆低軌道衞星。但市場速度並不快；從概念到現實花費了12年。到那時，移動電話網絡已經贏得了許多伊利迪恩所希望的客户，而且價格遠低於伊利迪恩的價格。該項目在1999年破產。

“三十多年前，”安德魯和西爾金説，“BCG的創始人布魯斯·亨德森寫道，‘大多數公司的產品都是現金陷阱——它們將永遠吸收比它們產生的更多。’這在今天仍然是正確的。”

回報需要更多的操作説明。是的，正如作者所説，現金曲線“是一個圖像勝過千言萬語的案例——它可能價值1億美元或更多。”但是，當有無數數據點且每一個都只是最佳猜測時，如何繪製那條曲線？這本書也可以使用更多的硬數據。例如，在LG電子，作者觀察到創新團隊時，一位高管提到正在進行多少項目（200個）以及有多少項目可能會產生重大影響（10到20個）。但沒有關於LG的任何創新成本或產生的銷售或利潤的數字。

然而，基於其自身的成本曲線，這本書應該讓讀者走在前面。前期投資很少，從開始到結束所花費的時間也很少。被提醒創新可能不會比過去的管理潮流更具解決所有問題的能力，這也有豐厚的回報。

作者：邁克爾·阿恩特