客户服務冠軍 - 彭博社

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鮑勃·埃米格（Bob Emig）在去年十二月乘坐西南航空從聖路易斯飛回家時，一場過於熟悉的旅行噩夢開始上演。在他的飛機從登機口退離後，他和其他乘客被告知飛機需要除冰。當飛機在兩個半小時後準備起飛時，飛行員已經達到了聯邦航空管理局設定的飛行時間限制，需要更換飛行員。到那時，飛機又需要除冰。經過五個小時的預定起飛時間，埃米格的航班終於準備起飛。

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這是一次客户服務災難，對吧？但埃米格並不這麼認為。飛行員在過道上走動，回答問題並提供不斷的更新。埃米格説，空乘人員“真的看起來很關心”，他們跟進了連接航班的最新消息。在回到家後的幾天內，頻繁旅行的埃米格收到了西南航空的一封信，信中包含兩張免費的往返機票券。“我簡直不敢相信他們承認了這種情況並道歉，”埃米格説。“然後他們給了我一份禮物，實際上是為了彌補我在跑道上坐着的時間。”

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埃米格從航空公司得到的“禮物”並不是因為一位特別善良的客户服務代表對他的困境感到同情。也不是在經歷了一場災難性的運營失誤後匆忙做出的補救，就像捷藍航空公司最近經歷的那樣——這使我們在經過多次辯論後，將其從我們的首個客户服務排名中移除。相反，這只是西南航空的標準程序，近六年前，他們創建了一個新的高級職位，負責監督與客户的所有主動溝通。弗雷德·泰勒（Fred Taylor）在2001年被總統科琳·C·巴雷特（Colleen C. Barrett）從現場挑選出來擔任這一角色，協調在重大航班中斷事件中發送給所有前線代表的信息。但他還負責向在重大風暴、空中交通擁堵或其他旅行混亂中受到影響的客户發送信件，在許多情況下還包括航班券——即使這些情況超出了西南航空的控制範圍——這些情況會讓經驗豐富的旅行者感到緊張。“這不是我們必須做的事情，”泰勒説。“這只是我們認為我們的客户應得的。”

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正如西南航空所認識到的，提供優質客户服務遠不止是前線或呼叫中心的工作。這需要從高層的協調，將人員、管理、技術和流程結合在一起，以客户的需求為先。今天，這一點比以往任何時候都更加真實。技術正在消除領先公司與其他公司的障礙，使優質客户服務成為公司區分自己的少數方式之一。零售、在線和電話購物渠道正在擴展，越來越促使客户要求無縫且無痛的體驗。完善經過時間考驗的概念並提出前沿的想法對於管理普通員工和衡量客户的想法至關重要。

在 商業週刊首次對最佳客户服務提供者的排名中，我們旨在尋找服務冠軍，同時深入挖掘他們用來讓客户成為王者的技術、策略和工具。為了啓動這一過程，我們主要基於J.D. Power & Associates’ (MHP ) 數據庫創建了一份名單。此外，我們對3000名讀者進行了調查，生成了與良好客户服務最相關的品牌名稱池。然後，我們請J.D. Power進行調查，詢問客户關於讀者提名但尚未在其數據庫中的品牌。

最終的名單中有一些 服務傳奇——我們排名第一的公司，保險提供商USAA，長期以來因其對主要是軍人及其家屬的優待而受到讚譽。大多數名稱都屬於三個陣營之一。有行業顛覆者，例如第14名華盛頓互助公司（WM ），在長期受到服務不佳困擾的領域提供客户友好的替代方案。許多公司是私人持有或家族經營的，例如我們名單上的第19名地區超市Publix Super Markets Inc.（PUSH ），並將優質客户服務視為創始的基本原則。最後，還有一些奢侈品牌，例如第7名雷克薩斯（TM ），對於他們來説，細緻的個人服務只是入場的部分價格。

儘管存在差異，我們名單上的大多數名字都共享一些重要特徵。它們同樣重視員工忠誠和客户忠誠，通過慷慨的福利和津貼讓員工感到滿意。自1984年以來，第5名的Wegmans已經向19,000名員工發放了5900萬美元的獎學金。而高級管理層則在一線工作，傾聽呼叫中心的電話，或與員工並肩工作。例如，第15名的Cabela’s Inc.（CAB ）的副董事長詹姆斯·W·卡貝拉每天早上花幾個小時閲讀零售商的客户評論，並將其親自送到每個部門，圈出他希望解決的問題。雖然善待員工和保持與一線的緊密聯繫聽起來像是簡單的陳詞濫調，但它們也是關於做好服務的艱苦工作的真實寫照。

我們名單上的大多數公司也知道如何在服務出現問題時做出反應，就像西南航空在Emig的案例中所做的那樣。即使是最好的公司的客户也會遭遇偶爾的長時間等待、脾氣暴躁的客服代表或處理不當的賬單。更為罕見的是最近發生在JetBlue（JBLU ）的那種壯觀的服務災難，當時一場冰風暴使乘客在紐約的約翰·F·肯尼迪國際機場的飛機上滯留長達10個半小時。飛機擁堵、設備凍結和糟糕決策的災難性組合導致了機場的嚴重擁堵和數天的航班取消，這可能對航空公司的客户友好聲譽產生持久影響。該航空公司最初在我們的名單中排名第4——J.D. Power在2006年初對客户進行了調查——並且它有着良好的服務歷史。但在如此大規模的運營崩潰之後，我們決定在今年採取觀望態度，而不將其列為我們的客户服務冠軍之一。該航空公司正在努力修復其在客户中的形象，並承諾對程序進行大規模改革。但真正的考驗將是它在未來幾個月和幾年中如何執行這些承諾。“他們將長期受到此事的影響，”北卡羅來納大學肯南-弗拉格勒商學院的市場營銷教授瓦拉麗·澤伊塔姆爾説，她曾撰寫過關於服務恢復的文章。“但我相信這位首席執行官和這個組織會想出一些新的方法來恢復。”

這並不意味着我們名單上的其他名字是完美的。在我們的前25名中看到一家手機運營商肯定會引起人們的關注——無線行業以糟糕的客户服務而聞名。然而，在我們看來，將手機公司與奢華酒店連鎖進行比較有點像在最後一輪四強賽中將一所三級藝術學校與常年強隊杜克大學對陣。因此，我們制定了一項獎勵制度，讓品牌在其行業內表現良好，從而使像第23名的T-Mobile（DT ）和第18名的蘋果公司（AAPL ）這樣的名字進入了名單。雖然蘋果的客户服務顯示出其傷痕——設備問題常常在保修期結束後爆發——但在電子製造商超過170家門店中的“天才吧”提供的面對面支持使其與同行區別開來。

這種更公平的方法將一些知名服務品牌推到了我們的前25名之外。低成本經紀公司先鋒集團，其高管在繁忙的電話期間都經過培訓以接聽電話，排在第26位。緊隨其後的是土星，該品牌以無煩惱的銷售和服務為普通美國汽車買家而建立。另一個強有力的競爭者？讀者提名的Ace Hardware，遠遠超過了家得寶公司。Ace排在第32位，而這家近年來服務受到批評的大型零售商則明顯位於下半部分。

我們從名單上的品牌中聽到的最常見主題可能是，無論獲得多少讚譽，都需要不斷改進。諾德斯特龍（第4名）最初完全拒絕與我們交談，稱“我們不認為自己是專家。”四季酒店及度假村（第2名）一直在努力改善客户的入住流程，這項服務幾乎不需要改進。“我們稱之為健康的偏執，”美洲地區運營高級副總裁克雷格·裏德説。因此，在過去的18個月裏，這家酒店一直在悄悄擴展路邊入住服務。它旨在提前識別那些在酒店入住次數少至五次的客户，並在他們下車時親手將房間鑰匙遞給他們。

麗思卡爾頓酒店公司，排名第11 在我們的名單上，也在提升標準，為其傳統服務標準增添了更豐富、更個性化的體驗。這家奢華酒店連鎖因其服務的一致性而受到長期讚譽。其他公司的管理者紛紛前往其領導力中心，麗思的管理者在這裏分享他們的秘密。星巴克公司（SBUX）和雷克薩斯也派出了高管朝聖。

但這種一致性也有其缺點。直到最近，麗思（MAR）的服務和酒店可能過於一致。其嚴格的20項服務標準可能顯得過於正式——“當然，我很樂意”的待遇並不總是讓穿着牛仔褲、在黑莓上敲打的三十多歲的風險投資家感到舒適。對一致性的盲目追求也導致了一些設計上的不和諧：該連鎖在邁阿密的現代南海灘酒店裏有一把豎琴——這是一件常見的裝飾品——坐落在時尚的藝術裝飾風格酒店中。“我們有點過於千篇一律和機械化，”質量與生產力副總裁約翰·蒂默曼説。

除了為其服務標準增加靈活性外，麗思的高管們決定他們需要一個“場景設計師”——一個能夠幫助他們為客户導演“場景”的人，但通過個性化服務，而不是燈光或道具。這家奢華連鎖選擇了位於加利福尼亞州帕洛阿爾託的設計公司IDEO。“我們希望從每家酒店中提煉出一些額外的東西，使體驗變得個性化、獨特和難忘，”麗思卡爾頓項目管理高級總監倫·沃林説。“但最重要的是，我們希望它是微妙的。”

IDEO開始着手創建一套“場景設計”工作手冊。這些手冊幫助每家酒店中最具創意的員工羣體集思廣益，構思本地化的服務場景，例如温暖、個性化的入住流程，或是“在家大聚會”，在這種情況下，行政總廚可能會送上一張手寫便條、一杯香檳祝酒，以及一份當晚菜單的樣品給有餐廳預訂的客人。在舊金山的半月灣酒店，客人在入住時現在被邀請參加一個親密的品酒會。為了提醒大家保持想法的低調，IDEO的工作表敦促員工想出這些變化可能失控的方式。本地化的細節“應該幾乎是潛意識的，”項目負責人IDEO的Dana Cho説。“你從來不會對客户大聲説出來。”

雖然這種個性化的服務聽起來很美好，但對我們大多數人來説，客户服務卻是一個令人煩惱的自動電話樹和來自世界另一端的腳本化聲音的迷宮。但儘管外包呼叫中心的工作仍在穩步增長，公司在向海外發送工作時變得更加聰明。“我認為我們看到了一些反彈，”Forrester Research Inc.的（FORR）客户體驗首席分析師Bruce Temkin説。“公司正在將一些[更復雜類型的電話]從海外撤回，在其他情況下則意識到他們需要在這些設施上投入更多，以便為代表提供更多工具和培訓。”

對於我們這些在電話另一端的人來説，一個令人鼓舞的替代趨勢是“居家外包”，在這種模式下，配備寬帶線路、電腦和安靜角落的服務代理在家中接聽電話。對於客户來説，服務可能更好，因為居家外包吸引了比普通呼叫中心更有經驗和教育背景的工作人員。全職媽媽是勞動力的重要組成部分，她們喜歡居家模式的靈活性和不存在的通勤成本。這使得她們更忠誠，降低了員工流失率，提高了經驗水平。將電話外包給居家代理的公司報告的流失率在10%到30%之間，而普通呼叫中心的流失率則在60%到100%之間。

這對公司來説也應該是一個鼓舞人心的消息：根據市場研究公司IDC的聯絡中心服務項目經理Stephen Loynd的説法，家庭代理的成本約為每小時每位代表21美元，而在美國本土的呼叫中心則為31美元。Loynd預計，家庭外包將在今年成為一個蓬勃發展的趨勢，到2010年將達到328,000名家庭代理，而去年僅為138,000名。

家庭外包的另一個好處是，通過發佈全點公告，敦促家庭代理上線，可以迅速應對大量來電。然而，必須與代理保持良好的溝通，併為他們提供額外工作的激勵。例如，在JetBlue最近的運營混亂中，客户迅速壓倒了公司的預訂系統，該公司僱傭的預訂代理在家工作。雖然航空公司表示它有能力“靈活增加”代理的數量，但在危機期間與他們聯繫和增加人員也遇到了困難。因此，航空公司正在實施“紅色警報”信號，要求代理在偶爾的緊急情況下每天額外工作三到四小時，併為此支付雙倍工資。

家庭外包模式，擁有更有經驗的代理在家穿着牛仔褲和拖鞋工作，符合這樣一個理念：更快樂的一線員工會帶來更快樂的客户。這不僅適用於呼叫中心。雖然排名第19的Publix超市公司是一家在東南部頗受歡迎的私人連鎖超市，但它將公司股份授予員工，作為利潤分享計劃的一部分，並給予他們購買更多股份的機會。這看起來可能是一個平淡無奇的福利，但該公司的股份在過去三年中每年增長了29%。Publix管理層努力説服員工，如果他們善待客户，他們將通過股票獲得回報。“不要尋找不能照顧客户的理由——要尋找可以照顧客户的方法，”Publix的副總裁Bob Moore説。該連鎖超市還表示，它支付給員工的薪水高於競爭對手，包括經理的平均薪水高出20%到25%。

滿意的員工與滿意的客户之間的聯繫並不是一個新概念：任何商學院的學生都能背誦“服務利潤鏈”的概念，這一概念揭示了前線與滿意客户之間不可分割的聯繫。但來自Katzenbach Partners的新研究提供了一個更新的隱喻。該公司強調“同理心引擎”的重要性，這一引擎關注整個組織的角色，包括中層和高層管理人員，在提供優質服務中的作用。如果將這個引擎視為心臟，“整個公司必須通過它來推動客户，”Katzenbach Partners的合夥人Traci Entel説，她最近研究了13家領先服務公司的最佳實踐。“這要從更早的地方開始，涉及他們如何組織自己，以及他們如何重視考慮客户。”

幫助員工更具同理心地對待客户是我們名單上品牌的共同關注點。例如，USAA的家庭和汽車保險僅對軍人及其家屬開放，在新員工的培訓期間提供MRE（即食餐），以便他們更好地認同軍人生活。Cabela’s的所有前線員工，作為一家以其巨大的狩獵、釣魚和露營零售聖地而聞名的裝備商，都參與了一個免費的產品借用計劃。員工被鼓勵借用公司超過200,000種產品中的任何一種，最長可達兩個月，只要在歸還商品時撰寫一份通過公司軟件系統共享的評論。這不僅是員工的一個福利；它還幫助他們更好地理解客户可能遇到的產品問題。

但很少有地方能像四季酒店那樣讓顧客感受到如此奢華的體驗。在其大多數酒店中，七步員工培訓的最後一環是該連鎖酒店高管稱之為“熟悉之旅”或“fam trip”的活動。酒店的每位員工，從清潔工到前台接待員，都可以為自己和一位客人免費住宿一晚，並享受免費用餐。

在此期間，員工被要求對酒店進行評分，評估的標準包括撥打客房服務電話時電話響了多少次，以及將物品送到房間需要多長時間。“我們把它當作培訓課程，”學習與發展副總裁艾倫·杜布瓦·杜·貝萊説。“他們正在學習從另一方接收服務的感覺。”

當你的產品對許多員工來説超出預算時，這一點至關重要——400美元的房價對於清潔工的預算來説並不容易承擔。但這一福利並不僅限於培訓：服務滿六個月後，員工每年可以免費住宿最多三晚。工作滿十年後，他們可以享受20次免費住宿。正如你所想，“這項福利的接受度非常高，”杜·貝萊説。四季酒店創造性但實用的方法揭示了世界級服務最強大的秘密之一：幫助員工理解作為顧客的感受。這樣的思維方式使我們的客户服務冠軍與其他競爭者區分開來。

要查看我們的前25名名單，請點擊這裏。

作者：傑娜·麥格雷戈，弗雷德里克·F·耶斯珀森和梅根·塔克在紐約，迪恩·福斯特在亞特蘭大