規避災難 - 彭博社

戰略悖論

為何承諾成功會導致失敗（以及該如何應對）

作者：邁克爾·E·雷諾

Currency/Doubleday -- 303頁 -- $27.50

(以下)

編輯評論 星級評分

優點 深刻洞察成功的前提條件也是失敗的成分。

缺點 在最糟糕的情況下，這本書將糟糕的商業決策合理化為運氣或時機不佳的受害者。

結論 對贏家和輸家的廣泛研究提供了深刻的見解。

快來，哪三家公司中哪一家公司與其他兩家不符：蘋果（AAPL ），其尖端的iPod系列使其成為華爾街的寵兒；IBM（IBM ），其迅速借鑑他人創新的文化幫助其實現了數十年的穩定回報；還是曾經的媒體巨頭維旺迪（V ）環球，其失敗使首席執行官讓-馬裏·梅西耶失去了工作，並使其股東損失了數十億？

如果你是投資者，你可能會認為維旺迪是個異類。但根據《戰略悖論：為何承諾成功會導致失敗（以及該如何應對）》的作者邁克爾·E·雷諾的説法，蘋果的成功與維旺迪的困境之間實際上有一條微妙的界限。兩者都採取了在當時看似合乎邏輯的大膽風險，但蘋果在iPod上的時機顯然優於維旺迪早期對互聯網的押注——這是雷諾所稱的戰略悖論。“那些最有可能成功的戰略也是最容易受到最具削弱性的戰略不確定性影響的戰略，”雷諾寫道，他是德勤研究的傑出研究員，並與克萊頓·克里斯滕森共同撰寫了《創新者的解決方案》。 “無論行業如何，正確猜測並更積極地承諾於最終受到運氣青睞的戰略的公司將會擊敗他們的競爭對手。”

為了發現那些表現出色的公司與那些表現不佳的公司之間的區別，雷諾採取了與其他管理學者不同的方法。與吉姆·柯林斯經典著作《從優秀到卓越》的模式不同，雷諾還對成千上萬的失敗者進行了事後分析。這被證明是一項有價值的工作，提供了本書許多深刻的啓示。

作者驚訝地發現，成功公司和失敗公司之間有如此多的相似之處。（在這一點上，他包括了成功方法的案例研究，例如微軟（MSFT）和強生（JNJ），以及被認為失敗的公司，如維旺迪、加拿大電信巨頭BCE（BCE）和索尼（SNE），後者的Betamax和MiniDisc技術都未能成功。）大多數公司對其業務未來做出了合理的假設，並相對較好地執行了其戰略。在意想不到的許多情況下，贏家與輸家之間的區別在於糟糕的時機或不可預見的環境變化，這些變化對某些公司有利，而對其他公司則不利。例如，雷諾提出了一個挑釁性的論點，認為蘋果在iPod上的成功在某種程度上是偶然的：Napster和其他音樂下載網站的流行創造了對數字音樂設備的即時需求，同時壓垮了像索尼的MiniDisc這樣的光盤播放器市場，雷諾認為這是一個構思良好的產品。同樣，維旺迪的失敗在於其對互聯網的巨大投資來得太早，雷諾認為，梅西耶過於關注細節，犧牲了更廣泛的戰略。

在某種程度上，這一切讓商業聽起來像是一場賭博，並解釋了為什麼許多公司選擇一種最小化失敗但也限制爆炸性增長機會的策略。但雷諾創造了一種治理結構，他認為這使得領導者能夠放棄這種傳統的權衡，並在最小化與增長相關的風險的同時實現高回報。他説，為了使公司能夠適應意想不到的商業變化，許多傳統管理角色必須被重新定義。

首先，他説，董事會不應參與戰略。相反，董事的角色應該僅僅是為公司定義“戰略風險概況”。“董事會的角色確實是--也許主要是--仔細考慮管理層可能提出的任何戰略所隱含的風險與回報之間的權衡，”他寫道。

接下來，雷諾認為，首席執行官應該集中精力不是在運營上，而是在制定長期戰略上--或者説，一組長期戰略選項。最後，雷諾支持創建一個由直線經理組成的團隊，負責公司的短期運營，而不必擔心戰略。

將這些部分結合在一起需要一個計劃，雷諾也提供了這個計劃。他建議最高層的高管們繪製出他們能想象的每一種情景，以及每種發展可能的應對措施菜單。然後，隨着未來的發展，他們確定哪些選項是合適的並採取行動。總體而言，雷諾的方法需要比許多公司習慣的更多的戰略規劃。但如果他是對的，這可能使他們避免成為又一個統計數據。

由迪恩·福斯特