何時談話，何時退縮 - 彭博社

由傑克和蘇茜·韋爾奇

在一個日益競爭激烈且對秘密組織毫不留情的環境中，領導者如何識別出在良好的公共關係和戰略隱私之間取得平衡的透明度水平？ — 尼古拉斯·羅德里格斯，秘魯利馬

談到透明度，領導者不需要進行平衡表演，他們只需遵循四條規則。兩條很簡單，一條應該簡單但常常出錯，第四條則非常困難。不過，不允許挑挑揀揀。在今天這個“毫不留情”的環境中，使用你恰當的術語，你需要遵循所有規則。

第一條規則是，當涉及向投資者、分析師和媒體傳達財務信息時，上市公司不能過於透明。每一條披露的數據都增加了市場的洞察力，最終建立了信任。這種動態是顯而易見的，儘管股東活動家有所抱怨，但大多數公司做得很好。第二條規則是，當涉及獲得市場優勢時，你不能過於保密。在進行突破性工作或考慮大膽收購時，管理者應該努力保持這些信息的機密性。戰略上的驚喜是商業“戰爭”的偉大武器之一。

第三條規則，事情往往出錯的地方，涉及與員工溝通“哦，天哪！”類型的變化，例如工廠關閉或裁員。顯然，公司絕不能讓員工成為最後知道這些改變細節的人。實際上，他們應該是第一個知道的。這就是規則。但不知為何，典型的場景是這樣的：一家公司發佈令人失望的業績，為了安撫分析師，迅速宣佈裁員，並給出聽起來很精確的大數字。這條消息不僅讓員工感到意外，而且通常會讓他們在幾周（甚至幾個月）內處於不知所措的狀態，直到管理者弄清楚他們到底要做什麼以及對誰做。這簡直是糟糕的領導力。合併時也會發生同樣的事情，尤其是那些伴隨着關於組合帶來巨大成本節約的聲明的合併。當高管們坐在一起考慮每一個可能的選項時，位於聖荷西的喬和位於巴爾的摩的瑪麗內心都在煎熬——這種狀態顯然不利於創新、團隊合作或客户服務，更不用説快速的生產力提升了。

第四條規則——簡單而艱難的規則——也總是被打破。原因在於：它要求人們做一些不自然的事情，那就是在他們最想躲進洞裏的時候公開出來。你見過這種情況。關於你公司的壞消息登上報紙，突然間嚴肅的高管們聚集在會議室裏，最後卻以含糊其辭的聲明出現，暗示問題很小且完全可控。這真是毫無意義的練習。幾乎每一個商業危機涉及的人、金錢和損失都比最初看起來的要多，而且世界上沒有秘密。這就是為什麼在危機中唯一有意義的策略就是全力以赴的開放，所有精力都集中在修復出錯的地方。

現在，我們並不是想要簡化這個重要的商業問題，但管理者不必對此過於複雜化。透明度有其時機，除了一個例外，答案在很大程度上就是現在。

什麼決策模型可以用來在合適的時機推出一項技術？——基斯·穆倫納爾，荷蘭鹿特丹

你一定是在指著名的“有人在拉我的領子，儘管我不知道我希望知道的每一條市場數據，但我的直覺告訴我，現在推出這個東西可能是可以的”模型。誠然，這不是一個非常精確的模型，但這是我們知道的唯一有效的模型。

我們只是想説，時機把握科技發佈幾乎沒有科學依據。當然，你必須進行研究，以確定市場上是否有一個空缺，而你的產品比其他任何產品填補得更好。但你永遠無法確切知道市場會如何反應，也永遠無法對你的技術的可行性有100%的把握。還有，忘掉折現率分析吧。對於新技術來説，這些數字介於猜測和一廂情願之間。

這就是為什麼你的決策“模型”歸結為兩個因素：從足夠的數據中得出的積極直覺，以及你組織中一個對領導這一行動充滿熱情的人。不要只押注於其中一個。只押注於兩者。即便如此，也要明白，新技術發佈的時機基本上是一種緊張的信念飛躍。而勇氣是任何模型都無法量化的東西。

傑克和蘇茜·韋爾奇期待回答您關於商業、公司或職業挑戰的問題。請通過電子郵件聯繫他們，地址是 [email protected]。要收聽他們對這篇專欄的播客討論，請訪問 www.businessweek.com/search/podcasting.htm