沃爾瑪的中年危機 - 彭博社

作者安東尼·比安科

封面故事播客

沃爾瑪新任首席商品官約翰·E·弗萊明正盯着距離零售商阿肯色州本頓維爾總部幾英里外的一家超級中心內14美元的女性T恤展示架。色彩鮮豔的彈力T恤是沃爾瑪自有的喬治品牌，質量和時尚感與美國的超級折扣商不常相關。讓弗萊明煩惱的是，約一半的12種顏色中有許多尺碼缺貨，包括冷凍獼猴桃和黑色煙灰。

弗萊明可能是美國最強大的商人，但即便如此，及時解決問題對他來説也是不可能的。沃爾瑪去年未能訂購足夠的這些中國製造的T恤，因此這些和其他喬治品牌的基本款將在其3443家美國商店中保持短缺，直到2007年下半年，導致零售商每週損失數千萬美元。“服裝的問題在於交貨時間過長，”這位在加入沃爾瑪之前在塔吉特公司工作了20年的弗萊明説。“我們會解決這個問題。”

近五十年來，沃爾瑪的標誌性“天天低價”和其助推器——低成本，不僅定義了其商業模式，也塑造了這個自奧扎克山脈偏遠地區崛起並主導零售業的驕傲而封閉的公司的獨特個性。然而，在過去一年半中，沃爾瑪的增長公式已停止奏效。2006年，其美國部門的同店銷售僅微增1.9%——創下歷史最差表現，而今年的開局也沒有好到哪裏去。在這一關鍵指標上，塔吉特、好市多（COST）、克羅格（KR）、安全網（SWY）、沃爾格林（WAG）、CVS和百思買（BBY）等競爭對手的增長速度現在都是沃爾瑪的兩到五倍。

沃爾瑪在廉價時尚服裝領域的失敗嘗試象徵着它面臨的困境。它令人擔憂的動能喪失是由於像T恤錯誤這樣的暫時性失誤和去年啓動的商店改造計劃等過時改進造成的暫時結果嗎？還是沃爾瑪通過試圖與更時尚、更靈活的競爭對手爭奪中產階級的消費而對其低預算特許經營造成了持久的損害？這家零售商是否應該加倍努力超越Target，還是迴歸基本原則更好？

如果沃爾瑪目前似乎缺乏答案，那可能是因為沒有好的答案。越來越明顯的是，美國最大的公司已經將自己引導到一個沒有出路的緩慢增長死衚衕。“這裏有很多問題，但它們加起來就是沃爾瑪時代的結束，”零售評級機構Bernard Sands的高級分析師理查德·哈斯廷斯表示。“輝煌的日子已經結束。”

簡單的數學表明，一家45年的公司在一個增長速度不超過整體經濟的行業中，將難以維持其年輕時的快速增長率。在沃爾瑪的情況下，這種困難因其龐大的規模和對美國零售市場大部分領域的極端主導地位而加劇。根據ACNielsen的數據，沃爾瑪已經控制了20%的乾貨雜貨、29%的非食品雜貨、30%的健康和美容用品以及45%的綜合商品銷售。

然而，擴張的衝動與沃爾瑪對低價的忠誠一樣深深植根於其DNA中。沃爾瑪去年通過以近每天開設一家新店的驚人速度將美國總收入提高了7.2%。根據沃爾瑪首席執行官H. Lee Scott Jr.的説法，該公司計劃在未來至少五年內維持這一速度。事實上，他曾公開表示，美國仍有空間讓沃爾瑪在目前運營的2000家店鋪基礎上再增加4000家超級中心——這是其店鋪格式中最大的。

斯科特，58歲，是否承認沃爾瑪在美國的增長潛力有任何限制，這裏佔其去年3450億美元銷售額的78%？“實際上，我知道這聽起來對你來説很天真，但我不這樣認為，”他回答。“真正的問題是，我們是否足夠優秀，能夠利用現有的機會？”

太過接近令人不安

華爾街並不分享斯科特的樂觀，輕描淡寫地説。沃爾瑪的股票交易價格遠低於2004年的高點，自2000年斯科特被任命為首席執行官以來，股票總共下跌了30%，而摩根士丹利（MS）零售指數則上漲了180%。 “這隻股票已經很長時間沒有增長了，”摩根大通（SPM）分析師查爾斯·格羅姆説。

即使是擁有沃爾瑪股票的資金經理也傾向於將這家零售商視為一個被壓制的價值投資，而不是一家成長型公司。“如果真正關注增長的投資者在這個時候參與，我會感到驚訝，”管理着12億美元的常青基礎大盤基金的沃爾特·T·麥考密克説，該基金在一年前開始購買這隻股票。“華爾街面臨的問題是市場飽和：我們可能處於九局比賽的第七局。”

可以説，沃爾瑪有機增長的減速是其門店老化的結果，因為隨着商店的成熟，同店銷售增長率會放緩。根據滙豐（HBC）分析師馬克·哈森的説法，2000年，五年或以上的門店佔所有美國超級中心的17%，到2006年增至44%，預計到2010年將超過60%。 “中年衰退是不可避免的，”他説。

與此同時，擴張的基本經濟情況已經對沃爾瑪不利，即使它越來越依賴開設新店來彌補同店銷售的下滑。總體而言，新超級中心的銷售額不足以完全抵消其建設成本的急劇上升。問題的一部分在於許多新店與現有店鋪距離太近，以至於沃爾瑪最終與自己競爭。總的來説，該零售商的固定資產税前回報率，包括計算機、卡車以及商店，自2000年以來已下降了40%。

即使是許多對沃爾瑪持買入態度的分析師也希望它能效仿麥當勞公司（MCD）大幅減少新店建設，轉而專注於從現有商店中提取更多價值，而這些商店的表現差異很大。沃爾瑪在一年半前披露，同店銷售在800家管理最好的門店中增長速度是800家管理最差門店的10倍，或1000%。同樣令人震驚的是，它承認25%的商店未能達到最低的清潔度、產品可用性、結賬時間等期望。

斯科特深知華爾街的不滿。“我們必須找到一種方式，通過某種機制將股東所需的回報返還給他們，”他承認。3月份，沃爾瑪將其股息提高了31%。顯然，董事會也在考慮剝離山姆會員店，這個倉儲俱樂部部門一直是好市多的常年競爭對手。

沃爾瑪去年底宣佈，將把其在美國的年度面積增加從8%削減至2007年的7%。不過，目前，急剎車是不可能的。斯科特説：“如果你停止沃爾瑪的增長，你會傻傻地認為這就意味着你會有更好的商店。”

沃爾瑪的“總部”採取了一系列措施來改善其遍佈各地的門店網絡的表現。去年，它實施了一整套新的監督結構，要求其27名地區管理員中的許多人搬出本頓維爾，居住在他們管理的地區。四月，斯科特將負責美國門店運營的高管撤職，並讓她負責公司人事。

低於最低客户期望值的門店數量有所下降，但仍然“超過了可接受的範圍，”斯科特説，他對平庸的持續存在表現出驚人的哲學態度。當被問及為什麼修復糟糕的門店如此困難時，他回答：“這是個非常好的問題。這是我一直在問的問題。”

這位禮貌且自謙的斯科特並不是羅伯特·L·納德利，後者因其尖鋭的個性以及連鎖店的商業問題而被迫離開家得寶公司（HD）的首席職位。儘管如此，沃爾瑪的股票在斯科特的領導下表現得比家得寶在納德利領導下更差。“華爾街將關注2007年下半年的改善證據，”一位長期的沃爾瑪大股東顧問説。“如果沒有改善，你將看到巨大的壓力。”

斯科特及其團隊已經在努力應對對沃爾瑪規模和激進商業行為日益增長的社會政治反彈。在過去十年中，數十起訴訟由聲稱工作過度和薪酬不足的員工提起，包括所有性別歧視集體訴訟的母案。工會組織在華盛頓成立了兩個組織，以在每個方面反對這個反工會的僱主（見BusinessWeek.com，2007年4月9日，“停止欺凌，沃爾瑪”）。全國各地的數百個市鎮也設立了各種法律障礙。

沃爾瑪對反對聲浪的初步反應是忽視它，並保持着一種源於其奧扎克斯起源的挑釁性孤立。“我們做過的最好的事情就是躲在那山裏，”公司傳奇創始人山姆·沃爾頓在1992年去世前不久宣稱。

在過去的幾年裏，斯科特不得不勉強將沃爾瑪從本頓維爾的防線中帶出來。這個以保守著稱的公司幾乎從零開始，建立了一個由資深華盛頓政治活動家萊斯利·A·達赫領導的大型公共和政府關係機構，達赫的政治傾向明顯偏向自由派。很少有首席執行官像斯科特那樣熱衷於環境可持續性，他還打破了前任的共和黨正統，倡導提高聯邦最低工資。

這不僅僅是口號：沃爾瑪確實在某些領域進行了實質性的改革。它與許多曾經輕視的環境組織建立了有效的合作關係。同樣引人注目的是，公司在董事會中增加了三名女性（其中一名是西班牙裔）和兩名非洲裔美國董事，並將所有高管獎金與多樣性目標掛鈎。

然而，事實證明，沃爾瑪明顯的外展活動背後有一個黑暗而偏執的一面。沃爾瑪的威脅研究與評估小組最初試圖檢測商店員工中的盜竊和親工會傾向，後來發展為對某些外部批評者、顧問、股東甚至沃爾瑪董事會的監視。布魯斯·加巴德，一名因涉嫌未經授權竊聽《紐約時報》記者而被解僱的安全技術人員，自稱是“在李·斯科特被請出房間時，監聽董事會的人。”

沃爾瑪正在擴散的間諜門醜聞可能是長期以來一系列公關災難中最具破壞性的，包括去年對前第二號高管托馬斯·M·考夫林因挪用公司資金而被判定犯有欺詐和逃税罪的定罪。考夫林是沃爾頓的門徒，曾是斯科特爭奪首席執行官職位的主要競爭對手，目前正在接受27個月的居家監禁。

沒有辦法衡量沃爾瑪因競爭對手更良好的聲譽而失去多少業務。不過，根據沃爾瑪自己進行的一項最新調查，14%的美國人在其商店的覆蓋範圍內——這涵蓋了90%的人口——對該公司持懷疑態度，足以被稱為“良心反對者”。

但阿肯色州巨頭的根本商業問題在於，低價銷售不再像以前那樣帶來壓倒性的商業優勢。低價仍然定義了該連鎖店對其最佳客户的吸引力，這些客户是4500萬主要是低收入的美國人，他們頻繁而廣泛地光顧其商店。但這些“忠實客户”，正如沃爾瑪所稱，近年來的集體購買力已經萎縮，因為時薪停滯不前，而住房和能源成本飆升。

更富裕的購物者也大量走進沃爾瑪的過道，但他們往往購買得很少，只購買牙膏、洗滌劑和其他價格僅略高於成本的“消費品”，而避開如衣服和傢俱等高利潤商品。對於選擇性中等收入的購物者來説，質量、風格、服務，甚至商店的美學越來越與價格同樣重要。“沃爾瑪錯過了一個重要的想法：價格已經不再足夠了，”拉扎德資本市場的分析師託德·S·斯萊特説。

鄉村知識

起初，沃爾瑪管理層主要將其失去動力歸咎於不斷上漲的汽油價格——這一理論在2006年下半年同店銷售持續下滑時被削弱。如今，沃爾瑪高管更願意承認競爭加劇的X因素。弗萊明説：“我們現在面臨的是世界級的競爭對手，他們每個都在分走我們的業務。”

沃爾瑪不僅對這一威脅反應遲緩，而且在意識到後也反應雜亂無章。問題的核心在於，這家折扣零售商長期以來依賴低價銷售，以至於不知道其他銷售方式。直到2005年春季，弗萊明被任命為首席營銷官，沃爾瑪才開始建立一個名副其實的營銷部門，斯科特稱這一任命為“對我們來説是一個非凡的舉動。”

沃爾瑪成立於1962年，憑藉其對零售“後端”機制的掌握而崛起為主導者。由於奧扎克地區的孤立，沃爾瑪不得不自己完成大多數零售商依賴他人完成的工作，建立了一個尖端的配送系統，能夠比任何競爭對手更快、更便宜地將貨物從工廠裝卸區運送到商店收銀台。它通過拒絕接受批發價格的常規上漲，持續向供應商施壓以降低價格，從而增加了成本優勢。

沃爾頓既是一位天才商人，又是個天生的吝嗇鬼，在業務的每個方面都精打細算，從工資和福利（沒有任何福利）到設備和傢俱。美學幾乎沒有任何分量，以至於當這家零售商最終在其商店鋪設地毯時，特意選擇了一種與混合泥土、機油和其他常見污垢所產生的污濁灰棕色相匹配的顏色。對沃爾瑪來説，其醜陋地毯的美在於它幾乎不需要清洗。

低成本導致低價格。沃爾瑪並沒有依賴促銷花招，而是以一種持續的折扣銷售，旨在通過銷量彌補利潤的損失。沃爾頓的理念是低價定價，高價堆積，觀察其飛速增長。他對日常低價的信念使他成為了一個民眾英雄，即使他建立了美國最大的財富。（他的後代仍然擁有沃爾瑪40%的股份，這一股份價值800億美元。）監管機構迫使“薩姆先生”將他的口號“始終最低價”修改為更為謹慎的“始終低價！”但數百家零售商仍然因試圖在價格上與沃爾瑪競爭而破產。

在許多方面，沃爾瑪在斯科特的領導下仍然表現得非常節儉，斯科特是一位在公司工作了28年的老員工，他在沃爾頓的指導下成長，通過卡車運輸和物流一路晉升至高層。去年，沃爾瑪開始對1800家門店的服裝、家居和電子產品區域進行改造，用看起來像木頭的乙烯基地板替換掉數英里的污漬色地毯。對弗萊明來説，這種新的“模擬木”地板完全是為了美觀改善。他的老闆則持有經典的沃爾瑪觀點。“事實是，乙烯基的成本更低，”斯科特説。“而乙烯基的維護成本低於地毯的維護成本。”

然而，沃爾瑪如今既不是沃爾頓時代那樣的低成本零售商，也不是斯科特剛升任首席執行官時的低價零售商。最顯著的是，僅在2006年，間接成本就上漲了14.8%，現在佔銷售額的18.6%，而斯科特的第一年為16.4%——在一個以每美元的幾分錢計算利潤的行業中，這是一個重大的增長。

聲譽損害控制的緊迫性促使本頓維爾在公共關係、企業事務和其他公司在沃爾頓的親切魅力保護下樂於忽視的領域增加了數百個員工職位。作為全國最大的電力消費者和第二大私人卡車車隊的擁有者，沃爾瑪在能源成本暴漲的衝擊下遭受了雙重打擊。

沃爾瑪還故意地，儘管並非完全自願地，擴大了其成本基礎，遠遠超出了其最初的南方鄉村據點。在大城市購買土地、建設、僱傭和運營商店的成本遠高於其起源的農場小鎮。此外，隨着公司深入東北部、上中西部和西海岸，遇到的阻力也在不斷增加，這要求它保留大量律師和遊説者以便打入這些城市。

縮小差距

在斯科特的領導下，沃爾瑪甚至通過讓數十億美元的過剩庫存在管理不善的商店中積累，削弱了其在配送方面的開創性優勢。2005年，庫存的增長速度甚至超過了銷售，達到了一個可疑的里程碑。“你會看到這些大儲存集裝箱在商店後面，但更令人驚訝的是，[當地]經理們竟然在沃爾瑪的配送網絡之外外包自己的倉庫空間，”德意志銀行的美國零售分析師比爾·德雷赫説（DB ）。

在過去十年中，幾乎所有零售專業領域的頂級競爭對手通過重組運營成功縮小了與沃爾瑪的成本差距。他們裁減了員工，重新裝修了商店，並更換了倉庫，重金投資新技術將這一切聯繫在一起。工會超市甚至設法削弱了沃爾瑪的非工會勞動成本優勢，2003-04年在南加州進行了一次長時間的罷工，表明了他們的決心。最終結果是：競爭連鎖逐漸能夠將價格拉近沃爾瑪，並再次賺取可觀的利潤。

考慮到克羅格公司的復甦，克羅格是美國最大和最古老的超市連鎖店。總部位於辛辛那提的克羅格與更多的沃爾瑪超級中心競爭——截至上次統計有1000家——比其他任何雜貨商都要多。這就是為什麼直到最近，華爾街對這個老牌巨頭的唯一真正興趣只是為它測量一個棺材。然而，今天，一個煥然一新的克羅格在與沃爾瑪競爭的32個市場中，市場份額增長速度快於在12個沒有競爭的市場中。

美國銀行（BAC）最近對三個市場——亞特蘭大、休斯頓和納什維爾——的調查發現，克羅格的價格平均比沃爾瑪高出7.5%，而五年前這一差距為20%到25%。這個差距足夠小，使克羅格能夠再次發揮其“核心競爭力”，如服務、質量和便利性，美國銀行的斯科特·A·穆什金表示，他最近將克羅格的評級從賣出調整為買入。“我們説遊戲已經改變，看起來確實在克羅格的有利方面發生了重大變化，”他説。

雖然沃爾瑪與眾多復興的競爭對手爭奪中產階級美國人的生意，但它還必須在收入低端與便利店和美元商店連鎖競爭，以及與德國的阿爾迪集團等“硬折扣商”競爭。這些沒有花哨的競爭對手通過在許多基本商品上低於沃爾瑪的價格，挑戰沃爾瑪對預算有限的購物者的控制。

為了扭轉沃爾瑪在美國旗艦部門的頹勢，斯科特在2005年秋季任命愛德華多·卡斯特羅-賴特為其總裁兼首席執行官。這位出生於厄瓜多爾、在美國受教育的卡斯特羅-賴特現年51歲，曾在RJR納貝斯克和霍尼韋爾國際公司（HON）工作，2001年加入沃爾瑪。在卡斯特羅-賴特擔任沃爾瑪墨西哥首席執行官的三年中，收入飆升50%，得益於每年10%的同店銷售增長。

迄今為止，卡斯特羅-賴特在複製墨西哥的奇蹟方面遠遠不夠，以至於他在一月份不得不公開否認關於他即將被調回國際的傳聞。相反，斯科特將副董事長的職責從卡斯特羅-賴特那裏轉移到了新的職責上。美國首席現在直接向斯科特彙報，這不僅鞏固了卡斯特羅-賴特的地位，也增加了他展示成果的壓力。

卡斯特羅-賴特可以指出在成本方面的進展。通過加強對商店的控制，總部將庫存的增長率從兩年前的11.5%減半至5.6%。沃爾瑪還在連續八個季度中從其130萬名店員中擠出了更多的生產力。這是通過限制大多數小時工的工資，將全職工作轉為兼職工作，以及安裝複雜的排班系統來調整員工數量以應對顧客流量的波動來實現的。

沃爾瑪還找到了其他新的節約方式，特別是通過削減中間商在海外進行更多的合同製造。該公司的綠色倡議備受關注，緩和了來自一些左翼反對者的批評，但或許更好地理解為其傳統成本控制要求的政治時尚表現。

按照任何傳統標準，沃爾瑪仍然是一家穩健盈利的公司。不斷上升的間接費用削弱了淨收入，2006年淨收入僅增長了中等的6.7%，與1990年代的兩位數增長相去甚遠。然而，股本回報率仍然超過20%，而且在卡斯特羅-賴特的領導下，美國的運營利潤率實際上略有擴大，因為成本的上升速度略慢於沃爾瑪的平均售價。

顯然，卡斯特羅-賴特的工作式調整遠不足以復興沃爾瑪疲軟的股票。最終，斯科特對麥當勞式戰略大轉變的厭惡使沃爾瑪別無選擇，只能試圖通過增長重新贏得華爾街的青睞。但是，如果幾乎每天開設一家新的沃爾瑪或山姆會員店都無法改變局面，那還有什麼能做到呢？

外國市場為沃爾瑪提供了潛在與風險的有趣組合，沃爾瑪於1992年首次進軍海外。儘管該公司現在在13個國家擁有商店，但大部分收入來自墨西哥、加拿大和英國。2006年，國際收入增長了30%，達到了770億美元。然而，沃爾瑪長期以來在將其典型的美國低成本、低價格商業模式適應外國文化方面的掙扎，因其退出德國而造成的8.63億美元損失而更加凸顯。

沃爾瑪是少數在國內面臨比國外更多政治限制的美國公司，試圖尋求超大規模的增長機會。今年3月，它在國會委員會即將召開聽證會之前撤回了在猶他州申請銀行特許經營的申請。這一撤退標誌着其十年來多元化進入消費銀行業務的運動的明顯結束。

儘管沃爾瑪在海外定期進行大規模收購，但它並沒有能力以同樣的方式回應國內如CVS以265億美元收購藥房福利管理公司Caremark Rx這樣的攻擊。“那筆交易確實構成了威脅，但如果沃爾瑪進行任何規模的收購，將面臨巨大的反壟斷問題，”一位頂級併購銀行家表示。“他們有點陷入困境。”

最終，沃爾瑪似乎不太可能恢復其步伐，除非它能夠解決當今零售業中最棘手的難題。也就是説，它能否吸引數千萬中等收入的購物者大幅增加購買，而不在此過程中疏遠其低收入的顧客羣體？

主要是因為迫切需要與沃爾瑪區分開來，塔吉特在十多年前就開始努力解決這個難題，並逐漸以廉價時尚的風格將其轉變為“塔爾-zhay”。一家領先服裝製造商的總裁表示：“塔吉特對時尚的瞭解與奢侈品牌相當，甚至更高。他們設定了非常高的標準。”

斯科特在任命前塔吉特高管弗萊明為首席營銷官時承認了這一點，弗萊明向卡斯特羅-賴特彙報。弗萊明曾是沃爾瑪.com的首席執行官，他在外部填補了建立一個40人的營銷團隊的每一個關鍵職位。他支持沃爾瑪進入更高價位、更時尚的服裝和家居用品，並進行了沃爾瑪有史以來最引人注目的營銷，在 Vogue 上購買廣告，並在時代廣場贊助了一場露天時裝秀。

沃爾瑪的高層管理人員，包括斯科特在內，認為沃爾瑪可以像塔吉特一樣運作，而不需要先學會走路。“沃爾瑪試圖做的事情帶有一種對時尚的傲慢態度——認為你可以隨便下訂單，放在那裏，人們就會購買，”Brean Murray, Carret & Co.的專業零售分析師埃裏克·貝德爾説。

速成課程

沃爾瑪同時並迅速地做了一切，推出廣告的同時向商店大量湧入新商品，甚至在完成店鋪改造計劃之前。本頓維爾在快速學習市場營銷，甚至沒有嘗試採用塔吉特和許多大型百貨商店連鎖店擅長的那種正式的集中商品規劃。相反，沃爾瑪依賴數十個獨立買家在其強勢進入不熟悉的產品領域時做出關鍵決策。

還有什麼其他解釋可以説明，為什麼一家典型女性顧客被認為是14號的零售商卻大量進貨瘦腿牛仔褲？或者為什麼沃爾瑪的廉價時尚Metro7系列在350家商店中一開始就取得了飛速的成功，卻在擴展到1150家商店時崩潰了？又或者為什麼沃爾瑪不僅嚴重誤判了喬治品牌基礎款的需求，而且在幾個月內無法補充庫存，而“快時尚”連鎖店如H&M卻能輕鬆在每六週內更換整個系列？

斯科特曾熱愛沃爾瑪的新方向，直到他開始厭惡它，他的熱情與2006年大部分時間的同店銷售額同步下降。“我們將以更低的價格銷售，”斯科特現在説，強調回歸沃爾瑪的基本原則。“我相信，長久之後，賣得更便宜的人將比不這樣做的人做更多的生意。”

然而，斯科特也通過提升弗萊明到另一個新職位——首席商品官，來表明他對中等收入消費者的持續承諾，這是1月高層人事變動的一部分。儘管沃爾瑪無疑已經舉辦了最後一場華麗的時裝秀，弗萊明堅稱公司仍在堅持其“客户相關性”的基本戰略——即超越單一的價格關注，試圖通過以新的方式針對特定客户來提升銷售。“我們不會退縮，”他發誓。“我們已經學到了一些教訓。有些事情我們會繼續發展，有些事情我們不會。”

雖然其商店的外觀主要取決於沃爾瑪選擇在其上花費多少，但該零售商不太可能在不改變其整體勞動方式的情況下，創造出一種有利於讓富人花錢的氛圍。該連鎖店在客户滿意度調查中的糟糕評分暗示它在人員配置上不足，以至於許多商店僅僅在滿足自助服務格式的需求上就顯得捉襟見肘。

儘管如此，沃爾瑪完全有可能在未來找到銷售大量“成功着裝”西裝外套、400支線數的牀單、筆記本電腦，甚至預包裝壽司的方法。但隨着沃爾瑪的年收入逼近4000億美元，它必須超額完成業績，才能使同店銷售再次以每年3%到5%的速度增長。

斯科特或他的繼任者很可能不得不在繼續讓華爾街失望和從美國業務中榨取利潤以更好地在海外再投資之間做出選擇。只有在中國、印度或巴西等國家獲得商業發展相當於中彩票的機會，世界上最大的零售商才能希望恢復曾經似乎是其出生權的強勁增長。

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