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優勢

將重大威脅轉化為增長突破的7種策略

作者：阿德里安·J·斯利沃茨基與卡爾·韋伯

皇冠商業；270頁；$27.50

(以下)

編輯評論

優點 深思熟慮地考慮如何管理風險以獲得好處。

缺點 其中一些內容相當熟悉：豐田、蘋果、IBM。

結論 對戰略風險進行誠實評估的有力論證。

iPod的酷炫設計常被視為產品偉大的初步證據。但你聽到的關於那些同樣重要的小戰略決策的討論卻少之又少，這些決策同樣在使其成為現象中發揮了重要作用。例如，蘋果為該設備的核心技術授權；它收購了成為iTunes的軟件，而不是自己編寫；首席執行官史蒂夫·喬布斯設定了一個嚴格的九個月時間表來完成第一個版本，這將內部注意力集中在設備上，並確保了市場的快速推出。總的來説，這些步驟系統性地“降低了”iPod的推出風險，使蘋果的1億美元賭注獲得成功。

簡而言之，蘋果是一個風險塑造者，而不是風險承擔者。這是 優勢：將重大威脅轉化為增長突破的7種策略 的關鍵教訓，這是阿德里安·J·斯利沃茨基的一本深思熟慮的、雖然薄弱的著作，他是管理諮詢公司奧利弗·懷曼的董事。斯利沃茨基是《利潤區》（1997年）和《價值遷移》（1996年）等備受讚譽的書籍的作者，他拒絕了公司必須接受重大下行風險以獲得豐厚回報的觀點。“未管理的風險是您業務和我們整個經濟中最大的浪費來源，”他寫道。有時，斯利沃茨基走入熟悉的領域——他的許多主題，包括蘋果、豐田和IBM，幾乎並不陌生。然而，優勢的主要觀點值得吸收：風險是可以利用的，而不是害怕的。

商業環境變得越來越危險。過去十年左右，Slywotzky指出，信用評級穩步惡化，收益波動變得更加明顯，市場資本的災難性滑坡變得更加頻繁。成功策略的半衰期似乎從未如此短暫。因此，作者寫道，聰明地利用風險將是21世紀頭十年的“關鍵學科”。（顯然，他的同事們也同意，因為奧利弗·懷曼的子公司Marsh Inc.將“尋找機會”作為其新的廣告口號。）

Slywotzky並沒有以傳統保險行業的意義談論風險管理。他關注的不是颶風或利率波動，而是對公司戰略的干擾。例如：如果大型項目失敗呢？或者如果客户的偏好不可預測地改變呢？機會識別了另外五個這樣的難題，包括在十字路口導航、應對看似不可戰勝的競爭對手、克服過度自信、避免致命的競爭以及應對停滯。教訓以公司小插曲的形式呈現，涵蓋了贏家和輸家的故事，並來自作者的研究和記者的報道。

書中貫穿着一個主題：準備充分的公司，始終保持對潛在風險的敏感，最終會勝出。熱衷於商業的讀者可能不需要像Slywotzky所提供的那麼多提醒，豐田（TM）以其持續改進的口號，做得比大多數公司都要好。也許更具啓發性的是他對另一家日本公司的討論，音樂和娛樂零售商Tsutaya。與美國同行如Blockbuster（BBI）或Tower Records不同，Tsutaya學會了喜愛客户行為的突然變化。當消費者偏好發生變化時——從會員卡和在線購買中得知——Tsutaya並不將其視為危機，而是另一個增長機會。

你不能在不關注下行風險的情況下利用上行潛力。他特別提到Blockbuster對Netflix崛起的無能反應。這家租賃連鎖店本可以“加倍下注”——也就是説，投資一小筆資金用於自己的在線分銷模式。然而，由於對成功的寵愛和對純利潤滯納金的迷戀，它完全放棄了這個類別。Slywotzky承認，決定必須花時間和金錢來保護自己免受可能不會出現的戰略威脅是困難的。“但如果做得對，”他辯稱，“這是領導者可以使用的最有價值的風險逆轉工具。”

有時，Slywotzky對特定“去風險化”舉措分配的百分比值似乎有些任意。例如，為什麼蘋果為iPod許可PortalPlayer技術會將成功的機會從15%提高到18%？儘管如此，即使這些百分比看起來有些人為，它們也闡明瞭每一個小決定是如何貢獻的。最終，上行潛力提供了一個有説服力的案例，表明管理者必須誠實地評估戰略風險——無論是下行風險還是上行風險。這是聰明下注和僅僅下注之間的區別。

作者：布賴恩·辛多