觀點：兩全其美 - 彭博社

作者：傑娜安·瑞

辯論：六西格瑪與創新

“我受夠了，”最近一位標準普爾（MHP）500公司的高級管理人員説道。“管理團隊一會兒告訴我們要創新，下一分鐘又給我們下達執行六西格瑪的命令。告訴人們應該專注於提高效率，同時又希望他們探索未開發的增長潛力，這太瘋狂了。這讓我快瘋了。”

六西格瑪的目標對任何組織來説似乎都足夠高尚。那麼，為什麼同時進行創新的努力會有問題呢？從本質上講，六西格瑪對風險的容忍度非常低，因為風險會增加變異。

另一方面，創新則尋求勇敢地探索未知和不確定的領域。這種初步的努力本質上是低效的。創新需要對冒險和失敗的容忍。

一個以六西格瑪管理理論為主導的企業文化將傾向於專注於內部的、持續的、漸進式的流程、客户服務、系統和運營改進。而促進顛覆性創新的文化則會更加具有創業精神，向外關注新的市場、技術和商業模式。你會探索能夠增加顯著收入和利潤的大型新增長平台。

考慮到每種方法固有的巨大管理和文化影響，同時啓動這兩項工作將是困難的。大多數組織，如通用電氣（GE），會先紮根於一種方法，然後嘗試另一種。在GE的案例中，六西格瑪首先出現，而其新的創新倡議Ecomagination現在正在推出。

在一篇 哈佛商業評論 的文章《雙手靈活的組織》中，斯坦福大學和哈佛大學的商學院教授查爾斯·奧賴利三世和邁克爾·圖什曼承認了開發性與探索性努力之間的悖論。他們得出結論，聰明的公司將更雄心勃勃的創新努力與持續改進的日常工作分開。這允許在同一公司內部出現不同的流程、結構和文化。

他們寫道，一個“靈活的”組織擁有獨立的項目團隊，融入現有的管理層級中。一個緊密整合的高級團隊確保右手的活動不會與左手的目標相互矛盾。傳統業務和新興業務都向同一個執行團隊報告，但根據各自的成熟週期，管理規則非常不同。值得注意的是，在教授們對35次突破性創新嘗試的研究中，靈活的結構成功率達到了90%。其他模型，如跨職能團隊和不受支持的“幽靈工作室”風格小組，成功率不到25%。美國銀行（BAC）的質量與生產力高級副總裁吉姆·伯尼克表示，如果管理得當，六西格瑪和創新可以攜手並進。得益於六西格瑪，“……我們現在可以在各個領地和業務單位之間作為一個組織進行思考，以改善每種類型客户的體驗。這最終成為商業模式創新，而在銀行業務中這是非常罕見的。”

以下是同時管理增量和顛覆性創新舉措的三種策略：

• 分開努力。不要期望經營成熟業務的人與負責初創企業的人表現相同。每種類型都有其自身的激勵機制、組織結構和人才需求。

• 任命一位雙手靈活的高級經理來監督這兩項工作。負責傳統和新業務的總經理將通過共享人力資源、市場營銷和財務等資源來促進效率，並在適當的時候推動這些舉措的整合。

• 適當地支持這兩個團隊。不要偏向其中一個而忽視另一個。看到如此多的投資用於再造、培訓和員工時間被投入到六西格瑪舉措中以節省成本，而創新卻因缺乏關鍵研究需求如空白分析、民族誌研究或原型製作而受到壓制，這讓我感到痛心。就好像領導層認為公司可以通過縮減規模來實現偉大。

創新和六西格瑪是不同的方法，產生不同的結果，並需要不同的管理風格。它們可以共存。只需認識到每種方法都需要自己的成功公式。

Rae是Peer Insight的聯合創始人，這是一家創新諮詢公司。