在3M，效率與創造力之間的鬥爭 - 彭博社

作者 布萊恩·辛多

封面故事播客

在不久前，管理的殿堂是通用電氣（GE ）。前首席執行官傑克·韋爾奇是高僧，他的弟子們將這一理念傳播到全國的高管辦公室。韋爾奇最受推崇的追隨者之一詹姆斯·麥克納尼在未能成功接替韋爾奇的備受關注的競選後，迅速被3M公司招募。3M的董事會認為麥克納尼是一個巨大的獎品，在2000年12月5日他被任命為首席執行官的幾天後，公司股票上漲了近20%。僅僅提到他的名字就讓每個人都變得更富有。

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麥克納尼是100年來首位領導這個封閉的聖保羅（明尼蘇達州）公司的外部人士。他剛下飛機就宣佈他將改變公司的DNA。他的行動計劃是經典的GE風格。麥克納尼裁減了8000名員工（約佔勞動力的11%），加強了績效評估流程，並在一家已經變得揮霍無度的公司中收緊了開支。他還引入了GE備受推崇的六西格瑪計劃——一系列旨在減少生產缺陷和提高效率的管理技術。成千上萬的員工接受了六西格瑪“黑帶”的培訓。這個計劃似乎奏效了：麥克納尼讓3M的疲軟股票復甦，並因為為一個變得笨重、不穩定和遲緩的組織帶來紀律而贏得了讚譽。

然後，在到達四年半後，麥克納尼突然離開，去追求一個更大的機會，成為波音公司的最高職位（BA ）。現在他的繼任者面臨一個具有挑戰性的問題：持續強調效率是否使3M變得不那麼具有創造力。這對一個其身份完全建立在創新上的公司來説是一個至關重要的問題。畢竟，3M是膠帶、Thinsulate和便利貼的發源地。它是一個發明機器，其方法在1994年影響深遠的暢銷書*《持久的建築》*中得到了認可，作者是吉姆·柯林斯和傑瑞·I·波拉斯。但那些舊的成功已經成為遙遠的記憶。自從3M最後一項改變遊戲規則的技術問世以來已經很久了：塗覆液晶顯示屏的多層光學薄膜。在這家公司中，始終以至少三分之一的銷售額來自過去五年內發佈的產品為榮的今天，這一比例已經下降到僅僅四分之一。

這些結果並非偶然。六西格瑪等效率項目旨在識別工作流程中的問題——然後利用嚴格的測量來減少變異和消除缺陷。當這些類型的倡議深入公司的文化時，就像在3M那樣，創造力很容易被壓制。畢竟，突破性的創新是挑戰現有程序和規範的東西。“發明本質上是一個無序的過程，”現任首席執行官喬治·巴克利説，他已經減少了麥克納尼的許多倡議。“你不能把六西格瑪流程放入那個領域，然後説，好吧，我在發明上落後了，所以我打算在星期三安排三個好主意，星期五兩個。這不是創造力的運作方式。”麥克納尼拒絕對此故事發表評論。

自豪的創造性文化

巴克利試圖管理的緊張關係——創新與效率之間的關係——是困擾着各地首席執行官的問題。毫無疑問，數千家公司通過一些聽起來模糊的名稱如ISO 9000和全面質量管理的項目，應用精益和高效的工作流程，已成為過去幾十年最重要的商業趨勢之一。但隨着曾經臃腫的美國製造商整頓併成為盈利的全球競爭者，責任轉向了增長和創新，尤其是在今天這個以創意為基礎、設計為中心的經濟中。雖然流程卓越要求精確、一致和重複，但創新則需要變化、失敗和意外。

事實上，使六西格瑪在某一背景下有效的因素，在另一個背景下可能使其無效。傳統上，它使用嚴格的統計分析來產生明確的數據，幫助提高質量、降低成本和提高效率。當你知道想要控制的結果時，這一切聽起來都很不錯。但當幾乎沒有事實可依賴，或者你甚至不知道自己試圖定義的問題的性質時，又該怎麼辦呢？麻省理工學院斯隆管理學院教授埃裏克·馮·希佩爾説：“新事物在這個尺度上看起來非常糟糕。”他曾與3M合作進行創新項目，他表示“一旦六西格瑪落地，這些項目就‘退居二線’。”達特茅斯大學塔克商學院的管理教授維賈伊·戈文達拉詹補充道：“對全面質量管理的硬性要求越多，突破性創新就會受到越大的傷害。所需的心態、能力、指標，以及進行不連續創新所需的整個文化，都是根本不同的。”

華爾街的緊迫性是另一回事。投資者喜歡麥克納尼提升收益的方式，這可能犧牲了創造力，但在一致性上彌補了這一點。利潤平均每年增長22%。在巴克利的第一年，銷售額接近230億美元，利潤總計14億美元，但兩個季度的盈利失利和低迷的股票使得這一過程頗為艱難。在2007年，巴克利似乎讓華爾街的許多懷疑者滿意， convincing them he can ignite top-line growth without killing the McNerney-led productivity improvements. 自1月以來，股價上漲了12%。

巴克利的華爾街信譽來之不易。他遠沒有他的前任那樣成為管理界的明星。麥克納尼可以在電視上扮演總統。他身材高大，運動能力強，魅力四射。巴克利身材中等，有些中年發福，舉止隨意，具有科學家的自然好奇心。在辦公室裏，他更喜歡穿格子襯衫和卡其褲，而不是西裝和領帶。他書卷氣十足，調皮搗蛋，像一位終身教授。

簡而言之，巴克利正是傳統上在3M蓬勃發展的那種人。這是“3M方式”的支柱之一，員工可以從公司多個來源尋求資金，以啓動他們的寵兒項目。公司官方政策允許員工利用15%的時間追求獨立項目。公司明確鼓勵冒險並容忍失敗。3M的創造性文化預示着目前在谷歌（GOOG）得到一致讚譽的文化。

也許所有這些使得3M自豪的員工在面對90年代末公司所面臨的嚴酷現即時特別痛苦。利潤和銷售增長極為不穩定。在1998年亞洲金融危機期間，它在亞洲的運營出現了失誤。股票在整個90年代末的繁榮中停滯不前，從1997年9月到2000年9月波動不到1%。這種靈活性和缺乏結構，曾使公司取得成功，但到那時也導致了員工膨脹和低效的工作流程。因此，麥克納尼有充分的理由來整頓局面。

綠色帶培訓方案

他的主要工具之一是六西格瑪，它起源於摩托羅拉（MOT）在1986年，並在90年代被通用電氣接受後成為企業生活的主流。這個術語現在被廣泛且多樣地應用，以至於很難確切説明它的實際含義。在一些公司中，六西格瑪顯然是削減成本的委婉説法。其他公司則將其解釋為分析問題（例如高運輸成本）的工具，然後利用數據解決每個組成部分。但從基本層面來看，六西格瑪旨在消除過程中的變異性。通過這種方式，你可以避免錯誤或缺陷，並提高可預測性（從技術上講，六西格瑪質量被接受為每百萬不超過3.4個缺陷）。

在3M，麥克納尼引入了兩個主要的六西格瑪工具。第一個和更傳統的版本是一個被稱為DMAIC的首字母縮略詞（發音為“dee-may-ic”），代表：定義、測量、分析、改進、控制。這五個步驟是六西格瑪解決問題方法的本質。另一種形式被稱為六西格瑪設計，或DFSS，旨在系統化新產品開發過程，以便從一開始就能達到六西格瑪質量。

數千名3M員工接受了黑帶培訓，這是一種授予專家的榮譽稱號，他們通常作為公司內部顧問。幾乎每位員工都參加了為期幾天的“綠帶”培訓方案，講解了DMAIC和DFSS，使員工熟悉統計學，並向他們展示如何在名為Minitab的計算機程序上跟蹤數據和創建圖表和表格。黑帶們分散開來，領導更大規模的“黑帶項目”，例如通過減少變異和消除製造中的浪費步驟來提高生產速度40%。他們還經常監督較小的“綠帶項目”，例如改善訂單履行過程。這一六西格瑪推動無疑促進了麥克納尼領導下3M的驚人盈利能力提升；運營利潤率從2001年的17%上升到2005年的23%。

雖然六西格瑪被髮明為提高質量的一種方式，但它現在對公司的主要價值顯然是節省時間和金錢。麥克納尼來到一家因對問題投入現金而受到批評的公司。在他第一完整年中，他將資本支出削減了22%，從9.8億美元降至7.63億美元，並在2003年進一步減少了11%，降至6.77億美元。作為銷售的百分比，資本支出從2001年的6.1%降至2003年的僅3.7%。麥克納尼還在2001年至2005年間保持研發資金穩定，每年維持在10億美元以上。“如果你接管了一家依靠創新生存的公司，顯然你可以壓縮成本，”斯坦福大學商學院管理教授查爾斯·奧賴利説。“問題是，這對公司的長期損害是什麼？”

在麥克納尼的領導下，3M的研發職能以在聖保羅前所未聞且完全異端的方式系統化，儘管這些指導方針在許多其他綜合企業中看起來會很熟悉。一些員工覺得這種持續的分析令人窒息。史蒂文·博伊德，一位在3M工作了32年的博士，在2004年工作被裁撤之前就是其中之一。在一個研究項目進行幾個月後，他必須填寫一本“紅皮書”，裏面有數十頁的圖表和表格，分析從潛在商業應用到市場規模，再到可能的製造問題。

傳統上，3M是一個研究人員可以自由追求他們想要的研究方向的地方。在新老闆到來後，DMAIC過程被應用於創新的階段評審過程——這是3M的一項新穎之舉。目標是加快和系統化發明進入新產品管道的進程。博伊德問道：“DMAIC的問題‘都是很好的考慮，但它們是否適合那些只是想……發展一些想法的人？’”根據博伊德和其他前3M員工的説法，六西格瑪制度的影響是，更可預測的漸進式工作優先於藍天研究。“你應該有一些能夠產生利潤的東西，如果不是下個季度，那最好是下個季度，”博伊德説。

很長一段時間以來，3M允許研究人員花費數年時間測試產品。例如，考慮一下便利貼。它的發明者阿特·弗賴（Art Fry），一位現在已退休的3M科學家，以及其他人花了幾年的時間來琢磨這個想法，直到1980年該產品才全面投入生產。在六西格瑪（Six Sigma）努力的早期，在一次技術員工被簡報新流程的會議後，“我們都得出結論，世界上沒有任何東西像便利貼那樣會從這個新系統中出現，”在3M工作了27年後於2004年被解僱的邁克爾·穆奇（Michael Mucci）説。（穆奇在一項集體訴訟中指控3M存在年齡歧視；該公司表示這些指控毫無根據。）

關於六西格瑪與創新之間的緊張關係是否不可避免，幾乎沒有正式的研究。但沃頓商學院教授瑪麗·本納（Mary Benner）和哈佛商學院教授邁克爾·L·圖什曼（Michael L. Tushman）迄今為止最顯著的嘗試表明，六西格瑪將導致更多漸進式創新，而犧牲更多的藍天工作。這兩位教授分析了在20年期間，油漆和攝影公司獲得的專利類型，分析了質量改進運動前後的情況。他們的研究表明，在質量推動之後，主要基於先前工作的專利佔總專利的比例顯著增加，而那些不基於先前工作的專利則減少。

3M的六西格瑪支持者聲稱，更系統的新產品引入流程使創新能夠更快地推向市場。但便利貼的發明者弗賴對此表示不同意見。事實上，他將3M最近缺乏創新活力的責任完全歸咎於六西格瑪在3M研究實驗室的應用。他説，創新是“一場數字遊戲。你必須經歷5000到6000個原始想法，才能找到一個成功的商業點子。”六西格瑪會問，為什麼不消除所有這些浪費，第一次就想出正確的主意？弗賴説，這種思維方式可能會產生嚴重的副作用。“令人驚訝的是，一個文化可以被撕裂得多麼迅速，”弗賴説，他住在明尼蘇達州的梅普爾伍德，距離公司總部僅幾分鐘的路程，並定期到辦公室幫助同事的項目。“[麥克納尼]沒有殺死它，因為他在這裏待的時間不夠長。但如果他待得更久，我認為他可能會。”

重振勞動力

巴克利是一名受過培訓的化學工程博士，他似乎意識到以過程為中心的項目對一個命運和歷史與發明新事物緊密相連的組織的文化影響。“在那種限制或單一的氛圍中，你無法創造，”巴克利説。“也許我們作為一家公司犯的一個錯誤——這是六西格瑪的一個危險——就是當你更重視單一性而不是創造力時，我認為你可能會削弱像3M這樣的公司的核心和靈魂。”

近年來，該公司的創新者聲譽正在下滑。在2004年，3M在波士頓諮詢集團的最具創新公司名單上排名第一（現在是商業週刊/BCG名單）。它在2005年降至第二，在2006年降至第三，今年降至第七。“人們有點忘記這些傢伙了，”創新諮詢公司Jump Associates的管理合夥人德夫·帕特奈克説。“你上次看到他們有什麼創新或實驗性的東西是什麼時候？”

巴克利通過取消3M研究科學家遵循六西格瑪目標的義務，稍微放寬了控制。拉里·温德林博士説，作為3M研發部門“R”的負責人，六西格瑪的初始實施可能採取了一種一刀切的方法。“由於[麥克納尼]將其推向組織，你知道，組織內建立了指標，坦率地説，其中一些對實驗室的意義並不像對組織的其他部分那樣大，”温德林説。什麼樣的指標？例如，跟蹤完成了多少黑帶和綠帶項目。

事實上，六西格瑪成為一種自我目的並不罕見。在運營環境中，這可能是合適的——在年末，線經理很容易計算出通過進行綠帶項目節省的所有資金。但3M的員工們意識到，在研究實驗室的背景下，這些財務明確的結果要難得多。“在實驗室的某些情況下，這是有意義的，但在其他情況下，人們卻在想方設法地構思綠帶項目，以填補他們在那個時間段內的綠帶項目配額，”温德林説。“我認為，我們讓過程妨礙了實際的發明。”

為了幫助激發創造力，巴克利正在打開資金閥門——增加對研發、收購和資本支出的支出。今年整體研發預算將增長20%，達到15億美元。比資金增加更重要的是巴克利對這些資金的重新分配。他將現金注入他所稱的3M技術的“核心”領域，總共有45個，從磨料到納米技術再到柔性電子。這是與麥克納尼的優先事項的另一個背離；他在2004年告訴商業週刊，3M最有前景的產品是護膚霜阿爾達拉，這是一個蓬勃發展的製藥業務的核心。今年1月，巴克利以20億美元出售了製藥業務。

默默地，麥克納尼的遺產在3M被修訂。雖然毫無疑問，前首席執行官為公司帶來了一些積極的變化，但許多員工表示，現在公司重心已從盈利和流程紀律轉向增長和創新，他們感到煥發了活力。戰略業務發展總監蒂姆·哈蒙德説：“[巴克利]帶回了創造力的火花。”3M無線射頻識別部門的業務總監鮑勃·安德森補充道：“我們感覺可以再次做夢。”

辛多是《商業週刊》的企業編輯