默克的藥物有效嗎？ - 彭博社

理查德·克拉克在2005年5月5日被推上默克公司（MRK）的首席執行官職位時感到慌亂和沒有準備。這是這家制藥巨頭114年曆史上最黑暗的時刻。默克因其每年25億美元的關節炎藥物Vioxx而陷入了責任訴訟的泥潭，該藥物因與心臟病和中風的關聯而被迫撤回市場。還有另外兩款年銷售額合計70億美元的重磅藥物面臨專利到期。而默克的實驗室，曾被其他公司譽為科學創新的堡壘，如今卻被一種將好想法埋沒在官僚主義層層之下的文化所削弱。但在這片混亂中，克拉克看到了機會。“危機是一個可怕的浪費，”這位首席執行官説。

這位在默克工作了35年的老將表示，他對自己的扭轉計劃“毫無頭緒”。他所知道的是：重回正軌需要的不僅僅是表面的重組或大規模裁員。克拉克目睹了公司退化為一個個更關注自身議程而非將正確藥物送到患者手中的封地。為了振興藥物開發，他需要讓默克的6萬名員工——科學家、監管人員和銷售人員——共同合作。

克拉克着手打通深層阻塞的溝通渠道。多年來，默克與客户的聯繫逐漸疏遠。克拉克希望員工停止關注他們具體的工作職能，而是專注於他們試圖征服的疾病。因此，他開始將員工按治療領域（如癌症和糖尿病）分組。他鼓勵團隊與開處方的醫生、服用藥物的患者，甚至決定是否支付藥物費用的保險公司進行交流。“這是一種不同的商業方式，”61歲的克拉克説。

本質上，克拉克顛覆了默克的藥物開發。雖然他不能為默克多年前發現的藥物負責，但他以疾病為中心的方法推動了一些產品以令競爭對手感到驚訝的速度通過默克的管道。首款糖尿病藥物Januvia於2006年10月上市，而HIV藥物Isentress預計將在今年10月獲得食品和藥物管理局的批准。

要想清楚克拉克的改變是否會產生可靠的重磅藥物流，還需要幾年時間。不過，華爾街仍然希望默克有一個穩固的增長故事，儘管經歷了Vioxx的慘敗。自1月以來，該公司的股票上漲了17%，超過了美國證券交易所製藥指數的4%的漲幅。分析師預計，默克的收入將增長4%，達到235億美元，這在Vioxx崩潰之前，銷售增長已經停滯的情況下，實屬不易。

不同的動態

幾乎沒有人預料到克拉克會這樣做。這位低調的高管從默克一個非常不顯眼的職位晉升為首席執行官：製造部門負責人。雖然克拉克在公司內部因追求效率而聞名，但外界擔心他缺乏恢復默克科學輝煌時代的願景。“當時我們説：‘他是誰？’”摩根士丹利（MS）分析師賈米·魯賓回憶道。當克拉克宣佈計劃削減成本（到2009年削減40億美元）時，大家的打哈欠聲更大了，這通常是沒有宏偉計劃的首席執行官的典型開場白。然後，來自默克實驗室的好消息開始湧現，華爾街開始看到也許有什麼不同的事情正在展開。“令人印象深刻的是，他以如此迅速的速度激勵了一個如此沮喪的組織，”魯賓説。

對Vioxx訴訟結果的不確定性給Clark的早期進展蒙上了陰影。然而，該公司逐一應對每個訴訟的策略迄今為止是有效的：15個判決中有10個對其有利。但默克仍面臨27,250個Vioxx索賠，預計在接下來的幾周內發佈的信息可能會增強原告對該公司的索賠。同時，Vioxx在國會中成為了一個焦點，國會在夏季大部分時間裏都在討論嚴格的新藥物安全立法。Clark堅持認為默克在處理該產品時沒有做錯什麼。然而，他承認，藥物的突然失去突顯了公司需要找到更有效的方式來填補其產品線。“這確實幫助加速了變革，”他説。

Clark的鬥爭象徵着所有制藥公司首席執行官面臨的艱鉅任務。到2011年，超過70種大藥物將失去專利保護，造成每年1000億美元的集體損失。人類基因組的繪製以及使篩選潛在藥物候選者的過程更快、更簡單的進展本應為藥物開發點燃火焰，但到目前為止並沒有。因此，製藥公司正在努力應對新的模式。輝瑞公司（PFE）試圖通過向外尋求合作與小型生物技術公司合作來變得更加創新。強生公司（JNJ）——長期以來一直認為創新的關鍵是保持其收購公司的獨立性——已將其藥物開發業務重新配置為三個業務單位，以便能夠更加專注。“我們都面臨重新思考這一點的挑戰，”哈佛醫學院教授及默克董事會成員Samuel O. Thier説。

儘管製藥行業看起來高科技光鮮，但大多數製藥公司仍然圍繞着舊的工業模型組織。通常，新產品從研究開始，然後交給製造部門。接着，銷售部門制定營銷計劃。最後，藥物被傳遞給全球的區域經理，他們制定自己的銷售策略。這種交接模型可能導致錯誤：例如，科學家可能在一種藥物上投入數年和數百萬美元，結果發現受眾並沒有他們想象的那麼大。更糟的是，經理們可能不會將必要的資源投入到最有前景的想法上，因為他們被最大化自己單位盈利的需求所矇蔽。克拉克説，從第一天起就將不同的聲音匯聚在一起“是公司工作應該完成的方式”，他在法律便籤上畫出網格來強調他的觀點。“這不是上下關係。你需要人們共同合作。”

更快的路徑

在克拉克成為首席執行官之前，默克的一組員工已經在嘗試一種以疾病為中心的模型。他們聚在一起開發一種最終失敗的糖尿病藥物。但在聽到克拉克談論打破傳統藥物開發方法後，團隊自願試點他的新計劃，針對即將進入關鍵臨牀試驗的Januvia。他們知道自己手中有一個潛在的重磅炸彈，因為這種藥物提供了一種全新的攻擊糖尿病的方法。但競爭對手諾華（NVS）在測試一種名為Galvus的類似藥物方面遠遠領先於默克。

過去，默克的科學團隊可能花費數年時間測試Januvia與患者可能正在服用的其他糖尿病療法的組合，以便FDA允許將該藥物推向儘可能廣泛的受眾。在與市場營銷同事的建議下，他們瞭解糖尿病患者和醫生的需求，糖尿病團隊制定了一條更快的勝利之路：他們決定最初只測試Januvia與兩種最廣泛使用的糖尿病藥物以及作為單一療法。“我們沒有進行那些可有可無的研究，”糖尿病和肥胖事業部總經理Jay Galeota説。“我們進行了真正代表產品最有可能使用場景的研究。”

在早期階段收集來自醫生等客户的反饋在其他方面也帶來了回報。隨着Januvia的推進，出現了報告稱諾華的Galvus導致試驗中的一些猴子出現皮膚損傷。與醫生的對話使默克的糖尿病團隊決定設計一項額外的猴子研究，以向FDA證明其藥物是安全的。結果：該機構批准了Januvia，而不要求關於副作用的警告。此外，由於糖尿病團隊中有製造和市場營銷人員，持續交換關於批准時間表和客户需求的信息，默克在FDA給予綠燈後的四天內就將Januvia上架藥房。在舊默克，這可能需要長達一個月的時間來推出產品。摩根的Rubin估計Januvia及相關產品今年將帶來7.62億美元的銷售額。與此同時，Galvus仍在等待FDA的批准。

關鍵客户

推出更好的產品、更快的速度至關重要，但關注你最大的客户羣體——保險公司——同樣重要。克拉克應該知道。他曾在1997年至2002年期間擔任默克藥房福利子公司Medco的首席運營官和首席執行官，直到它被剝離為一家獨立公司。這段經歷讓他深刻認識到保險公司在決定新藥是否值得支付或是否與較舊、較便宜的替代品沒有太大區別時所擁有的巨大權力。

默克一直在藥物上市前與保險公司進行溝通，但克拉克認為討論需要更早開始，當新療法僅僅是科學家腦海中的一個想法時。這樣，默克可以確保設計出直接回答支付方關於安全性和有效性的問題的試驗，特別是與藥物的比較費用相關。“價值主張必須從支付方的角度出發，”克拉克説。“如果你不傾聽你的客户，你總有一天會醒來發現他們不在了。”

將科學家與保險高管混合在一起有點極端。隨着藥物成本每年以兩位數增長，支付方在談判時對新產品有內在的偏見，甚至有些敵意。然而，默克的研發負責人彼得·S·金接受了這個想法。例如，去年九月，200名默克科學家參加了一次靜修。同行的還有一位患有類風濕關節炎的患者和來自保險公司Aetna Inc.的高管。

患者描述了她與類固醇的艱辛，這些藥物有效地治療她的疾病，但也引發瞭如腹脹等副作用。默克正在研發副作用最小的非類固醇治療方法。艾騰建議默克尋找線索，以預測哪些患者對哪些療法反應最好。將藥物針對合適的受眾，不僅會為患者帶來更好的結果，還會在長期內為保險公司節省資金。“在我們努力重新定義自己的過程中，理解不同的觀點將是拼圖中至關重要的一部分，”金説，他於2001年從麻省理工學院加入默克。

殺死費用

如果與保險高管交往聽起來很奇怪，可以考慮這一點：默克正在獎勵科學家的失敗。任何科學家面臨的最艱難的決定之一就是何時放棄一個不起作用的實驗藥物。無法承認失敗會導致低效。科學家可能會花費數月和數萬美元研究一個化合物，希望得到一個他或她知道可能不會出現的結果，而不是參與一個更有可能轉變為可行藥物的項目。因此，金承諾向退出失敗項目的科學家提供股票期權。獎勵的不是損失本身，而是接受失敗並繼續前進的決定。“你無法改變真相。你只能延遲發現真相所需的時間，”金説。“如果你是一個優秀的科學家，你會希望把你的時間和公司的資金花在能夠帶來成功的事情上。”

管理顧問表示，獎勵失敗和成功是正確的想法，也是整個行業需要採納的理念。“你越早確定某件事情應該被終止，效果就越好，”顧問公司Booz Allen Hamilton Inc.的副總裁查理·比弗説。不過，他警告説，將企業文化從一個依賴成功的文化轉變為一個也接受失敗的文化“是一個非常大的障礙。”

儘管克拉克對他迄今為止的變化結果感到鼓舞，但他仍然受到讓他的公司陷入創新困境的自滿文化的困擾。“如果你覺得自己的模型是正確的模型，你最終會發現行業今天所處的境地，”他説。“這將始終是持續改進。我們永遠不會宣佈勝利。”

作者：阿琳·温特勞布