跨國公司的指南 - 彭博社

Willy Chiu 在一月的一個晚上早些時候停在加利福尼亞州帕洛阿爾託的一家便利店外，筆記本電腦開着。突然，他聽到即時消息到達的提示音。那是總部位於東京的IBM亞洲業務負責人發來的緊急消息：一家主要競爭對手正在瞄準IBM（IBM ）一直在追逐的一個關鍵項目。這個項目是為一家韓國銀行開發一個新的IT系統，價值可能高達1億美元。負責IBM全球精英實驗室網絡的Chiu被需要來幫助開發一個試點產品。

這個請求引發了跨越四大洲的在線、黑莓和手機對話的熱潮。幾分鐘內，Chiu的筆記本電腦上同時打開了18個聊天窗口。“我們如何動員全球資源？”他在一條消息中向位於聖荷西的全球業務負責人打字。“我來負責，”IBM在首爾的國家經理回應道。Chiu迅速發了一條信息，請求北京的團隊騰出人員，並很快收到了他們正在處理此事的確認。然後，一位來自英國的銀行專家插話：“我們的團隊可以提供來自西班牙的參考案例。”Chiu對他的行政助理説：“Stella，請把我的航班改到今晚晚些時候。此外，看起來我可能在幾周內再次去韓國。”Chiu對他的妻子説：“今晚會加班。”

對於全球企業來説，Willy Chiu的無國界世界提供了未來的一個瞥見。國際成功曾意味着在從聖保羅到硅谷再到上海的地方擁有人員和工廠。協調他們的活動是總部精心策劃的努力。

現在的挑戰是將這些龐大、全球分散的勞動力焊接成超快速、高效的組織。考慮到跨國員工的相互矛盾的需求以及互聯網帶來的競爭性質的迅速變化，這幾乎是一項不可能的任務。而讓員工立即合作——不是明天或下週，而是現在——需要的不僅僅是管理革命。

複雜化的問題在於，公司的概念正在從一個擁有全職員工和可識別層級的單一機構轉變為一種更加流動的形式，經典公司位於一個不斷變化的供應商和外包商網絡的中心，其中一些人僅在單個項目的持續時間內加入團隊。

為了適應，跨國公司正在僱傭社會學家來揭示從未見過面的同事之間團隊合作的秘密。他們為員工配備了一系列新的技術工具，以保持他們的持續連接。這些工具包括幫助工程師在虛擬世界中共同開發3D原型的軟件，以及促進社交網絡的服務，這些服務跟蹤擁有完成工作的技能的員工和外部人員。公司在豪華校園上投入巨資，打造領導力培訓中心，並提供數千個在線課程以培養人才管道。

為了在這個擴散時代中運作，企業正在重新思考傳統做法。在人力資源方面，標準化福利和工作要求的時代正在消失。相反，為了留住珍貴的人才，公司需要適應各種文化和代際的特性。在中國，個人關係至關重要，僱主在管理重組和360度績效評估等硬性做法上必須小心翼翼。為了防止有價值的印度員工跳槽，公司提供一對一的職業規劃，並與父母和配偶進行溝通。那些將東歐視為絕佳低成本工程基地的跨國公司發現，如果他們不讓當地科學家參與真正的創新，他們很快就會面臨人才流失的問題。

道化學（DOW）正在努力應對這一複雜的新領域。道預計其20,000名員工中有30%將在未來五年內退休。與此同時，美國化學工程學校的入學人數正在下降，這迫使道與資金雄厚的石油和天然氣公司爭奪稀缺的人才。為了説服老員工儘可能長時間留任，道提供靈活的工作時間、三天工作周，並提醒他們如果在退休後想回來，隨時歡迎他們。道的人力資源經理德博拉·博格表示，在招聘大學畢業生時，公司強調其在開發綠色技術和改善發展中國家生活標準方面的努力。

跨國公司的難點在於讓人們有效地合作，尤其是在全球範圍內日夜協作日益增長的情況下。在過去十年中，許多公司急於將關鍵職能（如產品開發）擴展到地球的各個角落。這個想法是節省時間和金錢。但企業發現，運營這些新業務所需的努力遠遠超過通過電話和電子郵件連接員工的工作。“分配工作的一個問題是，你失去了在當地咖啡館討論事情的親密感，”Forrester Research（FORR）網絡創新專家納維·拉朱説。倫敦商學院管理教授琳達·格拉特頓曾對15家領先跨國公司的52個全球團隊進行研究，發現了同樣的問題。“複雜團隊在提高生產力方面確實很掙扎，”格拉特頓説。

這樣的壓力使得從一開始就招聘具有全球視野的員工變得至關重要，而不僅僅是技術人員。Gratton發現，諾基亞（NOK）的全球營銷和產品開發團隊尤其有效，儘管他們涉及到在多個國家工作的眾多人員。她表示，諾基亞在選擇人員時非常謹慎，確保他們具有“協作思維”，並在工作小組中仔細包括不同國籍、年齡和教育水平的人。Gratton補充道，團隊成員也包括過去曾一起工作過的人和從未見過面的人。成員們被鼓勵在線建立網絡，分享他們的照片和個人簡歷。

培訓對於使員工具備全球視野至關重要。埃森哲（ACN）去年在教育上花費了7億美元，表示其38,000名顧問和大多數服務人員都參加了與海外同事合作的課程。每年，埃森哲會將最多400名最有前途的經理納入一個特殊的領導力發展項目。他們被分配到可能包括愛爾蘭人、中國人、比利時人和菲律賓人的小組，以及金融、市場營銷和技術等領域的專家。在10個月的時間裏，團隊在不同的國際地點會面。作為該項目的一部分，他們選擇一個項目——例如開發一個新網頁——並學習如何利用公司的全球人才庫來完成它。

IBM旨在通過一系列基於網絡的服務使其360,000名員工“作為一個虛擬團隊工作”，實驗室負責人Chiu表示。IBM推出了一個所謂的創新門户，任何有產品創意的員工都可以使用在線聊天框來組織團隊、安排資源並獲取市場研究。全球各地的IBM實驗室開發人員可以在原型和測試上進行協作。通過這種方式，積極進取的員工可以在短短半小時內建立一個全球團隊，並將啓動業務的時間從至少六個月縮短到大約30天。

一個例子：對於一家需要基於網絡的工具來推出新服務（如手機視頻流）的美國大型電信客户，IBM組織了一個由來自日本、巴西和英國的員工組成的20人小組。這些IBM員工在兩週內構建了一個可用的原型，並在兩個月內交付了成品。

自從IBM在2006年初推出該門户以來，已有93,000名員工登錄，促成了70個業務和10個新產品。

創建一個無縫的全球勞動力是困難的。但某些跨國公司正在慢慢摸索如何做到這一點。

作者：皮特·恩加爾迪奧