彌合代溝 - 彭博社

對於一對相隔四十年的同事來説，佩內洛普·伯恩斯和里納斯·本傑明花了很多時間在一起。伯恩斯68歲，本傑明29歲，是曼哈頓就業代理公司Randstad USA的銷售代理。他們相距幾英寸，面對面坐着。他們聽到對方的每一個電話，閲讀對方發送或接收的每一封電子郵件。有時他們會接着對方的句子説下去。

這可能看起來有點奇怪，但這種非常規的搭配正是Randstad努力確保其二十多歲員工——我們聽説過的那一代尋求讚美的“Y世代”——融入並更重要的是留下來的一部分。這家荷蘭公司希望通過將年輕員工與年長、更有經驗的同事搭檔，贏得他們的心、思想和忠誠。每位新銷售代理在業務增長到一定規模之前，都會被分配一個合作伙伴，這通常需要幾年時間。然後他們會與剛加入公司的新同事重新開始。“這讓企業世界變得更加個人化、可接近，”Randstad USA首席執行官斯特夫·維特文説。“Y世代更容易與他們的工作產生認同感。他們不會淹沒在自己的隔間裏。”

自四十年前開業以來，Randstad幾乎一直在進行人員配對。創始人的座右銘是“沒有人應該孤單。”最初的目標是通過讓銷售代理共享一份工作並交替承擔責任來提高生產力。這個系統經過多年的改進，現在每週有一個人外出進行銷售電話，另一個人在辦公室面試潛在員工並處理文書工作。然後他們會交換角色。

Randstad在1990年代末將其合作伙伴計劃引入美國。但直到兩年前，Randstad整合了其收購的各個公司的人員後，才開始招聘新員工。去年它僱傭了大約600人，其中420人處於二十多歲。知道這些Y世代需要在工作場所得到大量關注，Randstad的高管們認為，如果他們與某個成功依賴於他們自己成功的人共享一份工作，他們肯定會得到所需的所有支持。正如威斯康星大學密爾沃基分校的人力資源管理教授Belle Rose Ragins所説：“Y世代的心理契約是與組織內部的關係，而不是組織本身。”

不允許觸碰

當然，Randstad並不是簡單地把人們放在一起，然後希望一切順利。首先，它會弄清楚誰能與其他人良好相處。為了評估這一點，人力資源部門進行廣泛的面試，並要求候選人跟隨銷售代理工作半天。“我們有一些問題，希望他們用‘我們’而不是‘我’來回答，”人力資源主管Genia Spencer説。“需要被認可為明星、需要個人成就並且不喜歡分享的人，無法在一個團隊中工作。合作伙伴之間不能相互競爭。”Randstad問的一個問題是：你在團隊中最難忘的時刻是什麼？“如果他們回答：‘當我得分贏得比賽時，’那就是一個致命的錯誤，”Spencer説。“我們組織的一切都是基於團隊和羣體。”

在2006年1月加入Randstad之前，本傑明在Verizon擔任銷售代理已有六年。當她第一次聽説Randstad的合作項目時，她有些擔心。“這完全不同。我習慣於對一切負責，”她説。“在這裏，你被迫要開放，告訴一切。”但伯恩斯知道他們可以合作：“我在面試時測試了她，看看她是否有幽默感，是否可以稍微調侃她，她會知道這是為了緩解緊張氣氛。”這位年長的女性性格剛烈且具有競爭力。她的聲音洪亮而沙啞；在另一個時代，她會被稱為大膽。伯恩斯自1998年以來一直是Randstad的代理人，至今在這個行業已經有近二十年。本傑明反應迅速，直截了當，自信。她非常依賴電子郵件、短信和她的黑莓手機。

Randstad合作項目最引人注目的特點之一是雙方都不是“老闆”。而且雙方都被期望教會對方。

伯恩斯：“人們認為我掌控一切。其實不是。她訓練我，就像我訓練她一樣。”

本傑明：“我們有很好的關係。她就像我的祖母。”

伯恩斯：“在我從業這麼久之後，你會變得憤世嫉俗。她不讓我變成那樣。”

本傑明：“在我們的培訓中，我們瞭解到我們是彼此的老闆。最大的震驚是有人一直問我在做什麼。現在我已經克服了這個。”

本傑明剛開始不久，她建議他們開始使用Randstad提供的電子工資系統，以節省時間並減少文書工作。伯恩斯猶豫了：她一直在為人才（臨時員工的稱呼）填寫時間表，不確定他們會如何接受這個新任務。但本傑明説服她，這最終會讓每個人都更簡單。“你不需要強迫我進入未來，只需給我一點推動，”伯恩斯説。現在，當有人沒有及時登錄時，伯恩斯會打電話説：“Rinath説你必須提交你的時間表。”

伯恩斯曾有過幾個其他的合作伙伴，她説年輕的代理人往往太急躁。“他們想在我們有解決方案之前就告訴客户問題。有時候新來的人沒有意識到這不是個好主意。”她説本傑明想要迅速行動，但沒有犯過那個錯誤。“她告訴我深呼吸，”本傑明説。

這些關係就像其他任何關係一樣，充滿了希望，但總是容易出現功能失調。即使是最好的關係也需要大量的維護。正如來自康涅狄格州北港的61歲高級代理人露西爾·桑托斯所説：“我的警覺性總是很高。”她的搭檔艾莉森·卡普蘭28歲，這是她的第一份辦公室工作。“我們需要確保我們向客户和人才提出正確的問題，並説出正確的話，”桑托斯説。“一開始，艾莉森可能有點害羞，不敢告訴申請者他們的穿着不合適。我給了她一些明確的建議，她通過觀察我學到了很多。”

獲得視角

桑托斯説卡普蘭教會了她在工作中放鬆一點。“我來自老派，”她説。“人們吃午餐是很重要的，而我並不總是對此持有良好的看法。她讓我對此有了新的認識。”

蘭德斯塔德鼓勵人們與合作伙伴一起解決問題，只有在情況相當嚴重時才會解散團隊——比如説，一個人正在破壞另一個人，或者因為不斷爭吵而導致生產力下降。在這些情況下，公司表示這種情況很少見，不合作的夥伴通常最終會離開公司。

儘管如此，Randstad 保留員工的能力有所改善。該公司的員工保留率曾為 50%，這是行業標準。在過去一年中，其保留率已提高至 60%。斯賓塞説：“我們已經確定了在一個單位中工作與感到更成功和更有生產力之間的明確聯繫。”

44 歲的首席執行官維特芬承認，一些經理抵制必須適應 Y 世代的特性。“自然會想：我為什麼要為他們做這些事情？沒有人為我這樣做。你必須克服這一點。你必須超越自己對公平的感受。這是關於改善與員工的關係。”他説，他也必須學會欣賞年輕一代的關切，儘管他在家裏有實踐。“我有兩個 Y 世代的孩子，他們帶來了所有的特徵，”他説。

作者：蘇珊·伯菲爾德