判斷：成功領導者如何做出偉大的決策 - 彭博社

當吉姆·麥克納尼在2005年成為波音（BA）的首席執行官時，公司正處於危機之中。他是波音在三年內的第三位首席執行官。兩年前，菲爾·康迪特因在其任內被指控的各種倫理違規行為而被迫辭職。接下來，一位備受尊敬的前波音總裁哈里·斯通賽弗被公司董事會召回擔任首席執行官，但在與一位女性波音高管的關係曝光後，他也被迫辭職。圍繞康迪特被解職的不當行為， purportedly 包括從競爭對手洛克希德·馬丁（LMT）獲取數千頁專有文件，這些文件被用來幫助波音贏得政府的合同工作，促使司法部展開調查。波音的高層士氣低落，整個組織的員工感到沮喪和尷尬。

麥克納尼在公司董事會的席位上目睹了事件的發展。他深知這場危機將成為他領導生涯的一個轉折點，併為他提供了重新激勵公司的機會。作為回應，他同意與司法部達成6.15億美元的和解。這是對防務承包商因不當行為而處以的最大財務罰款。但該和解使公司避免了刑事指控或任何不當行為的承認。

麥克納尼本可以對這些指控進行抗辯並拖延討論；他本可以輕描淡寫此事的重要性並指責前任領導者。相反，他做出了一個判斷，將危機轉變為一個機會，以改變波音的文化，“建立了美國企業中最強大的倫理和合規程序之一，”正如他在國會作證時所説。

在我們的一生中，每個人都會做出數千個判斷。隨着我們升至領導職位，我們的判斷的重要性因其對他人生活的影響而被放大。

儘管“判斷”一詞有其含義，但領導者所做的判斷不能被視為單一的、瞬時的事件。就像裁判和裁判員一樣，領導者確實會在某一時刻做出判斷。但與裁判和裁判員不同，他們不能在不冒着完全失敗風險的情況下，迅速忘記這些判斷並繼續進行下一場比賽。相反，對於領導者來説，做出判斷的時刻是在一個過程的中間。

這個過程始於領導者認識到需要做出判斷，並持續到成功執行。我們確定了這個過程的三個階段：領導者做出決定之前發生的事情、領導者在決策過程中所做的事情，這決定了是否會做出正確的選擇，以及實施。我們還了解到，有三個判斷領域：人、戰略和危機。這三個領域對任何機構的生存和福祉影響最大。

人——具有最大潛力的領域，無論是好是壞。 如果領導者對團隊中的人做出不明智的判斷，或者管理不善，那麼他們就無法為企業設定合理的方向和戰略，也無法有效應對危機。

例如，考慮馬克·赫德被選為卡莉·菲奧莉娜在惠普（HPQ）的繼任者。幾乎沒有改變菲奧莉娜的戰略組合或調整她的團隊，他將她的慘敗轉變為轟動的成功。

當菲奧莉娜在2005年初被解僱時，她以190億美元收購康柏被認為是一個糟糕的戰略判斷。公司陷入了混亂。在競爭對手戴爾（DELL）的股票在此期間飆升了90%時，惠普的股價下降了15%。士氣低落。

赫德立即將注意力轉向“重建基礎”，正如他所説。撤銷康柏的合併並不是一個選項。華爾街對戰略轉變的呼聲日益高漲。將公司的邊際盈利的個人電腦業務與非常盈利的打印機業務分拆是一個經常討論的情景。但赫德判斷，在經歷了多年的動盪後，惠普的人們不需要又一個新的願景。他們需要的是紮實工作，解決現有業務中的棘手問題。

赫德曾擔任NCR（NCR）的首席執行官，是一個親力親為的運營型領導。他在康柏合併後裁掉了額外的15,000名員工，除了已經裁掉的26,000名員工。他從組織外部引進了一些關鍵高管，並將削減成本作為首要任務。在其他領導者的帶領下，這些可能是受歡迎的舉措。但赫德紮下心來，與他的新同事們一起工作。他專注於基礎，兑現了菲奧莉娜無法實現的承諾。公平地説，赫德得益於菲奧莉娜的戰略判斷，包括最終開始見效的公司收購。

戰略。 領導者的角色是引導組織走向成功，因此噹噹前的戰略道路未能帶來成功時，他或她的工作就是尋找一條新路徑。

當傑夫·伊梅爾特接替傑克·韋爾奇成為通用電氣的首席執行官時，他決定是時候將公司轉型為一家技術增長公司。他選擇了10項關鍵技術，如納米技術和分子成像，並進行了多項收購以執行這一戰略，包括以100億美元收購診斷和生物科學巨頭阿美什。

伊梅爾特表示，他相信做出戰略判斷是他為公司增值的方式。在2004年秋季，他對一羣密歇根大學的MBA學生説：“今天，戰略、選擇業務的重要性比以往任何時候都更大……在我們所處的環境中，良好的執行和良好的運營不足以修復一個戰略有缺陷的業務。因此，你需要花時間去理解你認為會成功的業務，哪些商業模式似乎是合理的。戰略比以往任何時候都更重要。”

危機情況。 在危機時期所犯的錯誤並不比在人員和戰略方面的判斷錯誤更可能致命。但在這些時刻，由於錯誤決策而帶來的災難性後果往往會迅速顯現。

雅美品牌（YUM）的首席執行官大衞·諾瓦克成功地引導他的組織度過了幾次危機情況。他親自教導他的高管如何在這樣的時期處理判斷，提供了一個非常清晰的“可教授的觀點”關於危機領導力：首先，他説，“你不應該試圖通過過早跳到錯誤的解決方案來解決危機。看到整體局勢並努力灌輸這樣做的必要性是很重要的。”其次，關鍵是要讓合適的人來管理這一努力。

在這個行業中，大多數危機很可能涉及食品安全。無論他們做什麼，諾瓦克和他的團隊無疑會在食品供應鏈中面臨進一步的危機。諾瓦克和他的團隊在2005年中國禽流感恐慌中的處理方式，以及其對公司在那裏的KFC連鎖店的影響，成為處理此類緊急情況的典範。

許多中國人開始害怕購買和食用雞肉，因此KFC在第四季度的利潤下降了20%。在判斷階段，諾瓦克和百勝國際大中華區總裁蘇三決定儘管有流感恐慌，仍然繼續銷售雞肉。

他們決定這樣做的方法是教育公眾。蘇解釋説，KFC門店提供的雞肉是安全的，因為禽流感不會通過徹底煮熟的雞肉或蛋製品傳播。他還解釋説，包括世界衞生組織在內的權威機構已表明，高温是殺死禽流感病毒的最有效方法之一，所有KFC雞肉的加工温度都高於要求的温度。

至於執行階段，百勝公司的團隊向全球所有店經理和員工提供材料，以便他們能夠回答顧客的問題和關切。店員們開始在每個KFC桶的蓋子上貼上小貼紙，向顧客保證雞肉經過嚴格檢查和徹底烹飪，質量有保障。

諾瓦克和他的團隊在過程中學習並調整。他們最終證明了他們做出了良好的危機判斷，因為該品牌現在表現良好，KFC在中國的雞肉銷售創下了紀錄。

這些案例差異很大。不可否認，判斷是一個過於複雜的現象，過於依賴運氣和歷史的變遷，過於受個人風格的影響，以至於無法一勞永逸地確定。可以肯定的是，判斷是領導力的核心，是其核心部分。在決策中，唯一重要的事情就是勝利或失敗。結果才是重要的——別無其他。

轉載自《》，作者：諾埃爾·M·蒂奇和沃倫·G·本尼斯，經過與企鵝集團（美國）公司旗下的Portfolio的安排。版權 © 諾埃爾·M·蒂奇和沃倫·G·本尼斯，2007年。

作者：諾埃爾·蒂奇和沃倫·本尼斯