中直總經理：全球5家直升機割據 天下正重組

中航工業直升機總經理王斌

王斌，研究員級高級工程師，中航直升機有限責任公司總經理、分黨組書記。近30年的航空工業從業經歷，歷任哈爾濱航空工業集團公司副董事長、總經理、黨委副書記，昌河飛機工業（集團）有限責任公司董事長、總經理、黨委副書記，中航直升機總經理、分黨組副書記等職務。

中航投資控股有限公司總經理孟祥泰

孟祥泰，研究員。2008年起任中航投資控股有限公司總經理，執行中航工業發展戰略，貫徹董事會各項決策，六大業務板塊迅速發展，財險公司即將開業，商業銀行穩步籌劃，整體上市頑強推進。 2010年公司營業收入和利潤總額分別以109.9%、118%的業績超額完成。

中航工業規劃建設總經理廉大為

廉大為，研究員。歷任原中國航空工業規劃設計研究院總設計師、副所長、所長、處長、副院長、常務副院長、院長。現任中國航空規劃建設發展有限公司總經理。

中航重機總經理劉志偉

劉志偉：研究員級高級工程師，中航重機股份有限公司董事、總經理、分黨組副書記，研究員級高級工程師。曾任中航工業新能源投資公司副總經理，中航工業世新公司董事長、總經理、黨委書記。

中航工業的改革進程，就是不斷遇到新問題又不斷解決新問題的過程，在這一過程中，上至領軍人物，下至普通員工，每一個人既是實踐者，也是思考者，在思考中實踐，在實踐中思考，共同推動中航工業的改革大業。

把每一個人的思考彙集起來，就會構成中航工業寶貴的思想財富。本報特別開設“虛擬論壇”欄目，以平等對話的方式，邀請若干集團內外的嘉賓共同探討同一個話題。或思想碰撞，或觀念交流，我們期待在嘉賓們的見仁見智中使真理越辯越明，期待這些碰撞和交流可以帶給讀者一些啓示。

中航工業成立之初，就提出要建立基於戰略管控的母子公司組織模式。在這一戰略的指引下，兩年來，中航工業逐漸形成了20個專業化的子公司。如何做實子公司，是各板塊領軍人物不可迴避的問題，也是決定中航工業改革成敗的關鍵。中航工業的子公司在怎樣破題？他們進行了哪些思考和嘗試？取得了哪些階段性的成績？遇到了哪些費解的難題？本報在“虛擬論壇”開欄之時，就這一問題，分別採訪了幾位子公司的“掌門人”，看看他們是如何探索和實踐的。

做實子公司，專業化整合是關鍵

主持人：目前，中航工業旗下有20家專業化的子公司，有專家稱，中航工業應該把子集團打造為行業整合中心。那麼，搭建子公司的整體架構和產業佈局，就顯得非常重要，這也是子公司做實的第一步。各子公司在這方面是如何實施推進的？

劉志偉：在中航工業的戰略中，集團公司是管控中心，子公司是利潤中心，成員單位是優異中心。我理解，所謂利潤中心和優異中心，就是指在自己的專業化範圍內做到極致，我們的子公司是專業化分工的子公司，在自己的專業範圍內，發展空間已經足夠大。發展中不能偏離主業，業務內的專業化發展，在專業範圍內做成專家，同時追求專業化範圍內的利潤最大化，而不是什麼賺錢做什麼。按照中航工業戰略要求，中航重機要迅速將系統內外的14家相關單位整合在一起，形成了鍛鑄、液壓和新能源三大支柱產業，成為中航工業旗下第一個整體上市的專業板塊。

孟祥泰：中航投資在中航工業版圖內算是年輕的板塊，和以航空業務為主的主營板塊不同，它更多的和資本、金融息息相關，極大地助推着集團公司戰略的實現。2008年，中航工業經由對內部金融資產的整合，通過股權劃轉與託管方式，將證券公司、財務公司、租賃公司、信託公司、期貨公司和產業基金置入中航投資控股有限公司，之後，中航投資注資和股權劃轉雙管齊下，一是通過增資擴股等方式，增強資本實力。其中包括對中航證券、中航信託、中航財務、中航租賃、中航期貨的增資，由此極大提升了金融板塊的整體資本實力，最大化地消除制約板塊發展的資本瓶頸。二是通過股權劃轉、參與成員單位增資，使公司與成員單位之間形成股權關係。

王斌：從直升機公司整合以後，按照集團公司制定的“兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略、專業化整合和專業化重組的方針，我們制定了三年改革建基業的舉措。

我們在天津設立了公司總部和天津產業基地，具備統一的研發、銷售和售後服務能力，真正融入到天津地方經濟發展圈中。一方面促進了天津地方經濟的發展，另一方面對我們已經形成的直升機產業佈局和產業鏈進行了優化和補充，特別加強了薄弱環節，對空白點進行了開發。使我們國家的直升機產業更具有競爭力，增強了資源集羣效應和集中配置使用的能力。

在中航工業直升機的整體版圖上，專業化重組的動作在不斷實施：天津將建立一個研發中心，負責中航工業直升機的頂層研發，在景德鎮、哈爾濱設立工程分部，負責公司的工程設計，形成天津、景德鎮和哈爾濱一體化的研發體系。同時公司將依託現有的三個成員單位建立三個COE：景德鎮將形成設計試驗、工程化設計、直升機總成、機械加工及金屬動部件裝配能力，逐漸形成專業化的COE基地；哈爾濱將形成工程化設計、直升機總成、複合材料構件和動部件製造、裝配的能力，逐漸形成專業化的COE基地；保定將建成螺旋槳、直升機尾槳、夾板製造和裝配的專業化COE基地。專業化整合使得直升機的資源得到了有效的調整，一個佈局合理、優勢突出、專業化發展的新的直升機產業格局正在形成。

做實子公司，管理創新必不可少

主持人：各子公司要做實的一個目的就是要打造強有力的市場競爭力，這必然涉及組織架構搭建、商業模式創新等管理創新的問題，各子公司在管理創新上有哪些嘗試？

劉志偉：作為一家上市公司，對資本市場、對監管機構、投資人、券商等來説，必須做實，這是市場的要求。我們的做實有幾個表現：第一，資本運作高度集權，特別是在重大資產重組方面，這也是集團公司要求的。成員單位無權去做重組、併購和融資，無論是資本市場融資還是債務融資，都必須要由中航重機總部來做，或者必須報中航重機總部批准才可以。第二，我們創造了一套業務管控、協同、發展的模型，我們成立了鍛鑄、液壓和新能源三個虛擬事業部，實現了業務的三種發展方式——內涵式發展、外延式發展和協同式發展，內涵式發展由成員單位來做，事業部的作用主要體現在外延和協同上，外延式發展與協同式發展要與資本運作緊密結合，事業部做資本運作的業務判斷，總部保證其實現方式及其落實。我們去年成立了特材公司，利用提取公因子的方法，實行材料集中採購，僅此一項就節約了好幾千萬的支出，下一步我們把研發和營銷都要集中起來，通過協同可以產生新的商業模型。第三，職能部門垂直管控，比如干部管理、財務管理等。第四，兩個輪子平行走，硬實力和軟實力兩手抓，將中航工業的文化落地。

孟祥泰：在完成了中航投資整體構架之後，如何提高競爭優勢，董事會和經營班子認為，金融控股公司的競爭優勢在於協同。要充分發揮“狼羣效應”，全力打造全牌照、全功能的金融控股公司，實現各“牌照”之間共享信息、互通有無、交叉銷售，創造規模經濟。在這樣的堅定共識下，中航投資一是組合不同金融品種的優勢, 衍生新產品，增加服務產品種類，形成新的經濟增長點；二是通過品牌、文化、形象的統一，提升“中航”系列金融企業在社會上的品牌價值，營造金融公司整體性的軟實力；三是通過行政手段、市場化方式，放大股東投資的天然聯繫，增強中航投資與子公司之間、與中航工業企事業之間、與航天、船舶、兵器、核工業集團等軍工集團之間的協同力。比如中航證券與中航期貨以各種“貼心”措施留住和吸引客户；中航信託、中航財務、中航證券、中航期貨、中航租賃之間，嘗試在開拓市場中進行產品和業務模式創新的共融性，尋求多贏帶來的利潤增長點等。2010年，中航投資各成員單位在集團公司的支持下，實現了符合金融行業監管要求的“形象各異、品牌統一”。2011年，中航投資將進一步協調各成員單位在客户信息、創新研發、銷售模式等方面的協同性，建立統一的客户中心、研發中心、銷售中心，利用和發揮多業協同、網絡功能，實現公司高效率、高水平的運營、管理和服務，建立分工協作、相互促進的商業模式。

做實子公司，參與全價值鏈競爭

主持人：當前的商業競爭，越來越體現為企業綜合實力的競爭，中航工業的“三新”戰略中，提出要按照全產業鏈全價值鏈統籌業務發展，子公司如何打造自身的全價值鏈競爭力？

廉大為：中航工業規劃建設現在在做BT、BOT，做投資，這些都是出於全價值鏈往下走的考慮，我們要在上游就把項目拿下。與國內同行相比，我們的綜合實力排名還是比較靠前的，2007年建設部批的第一個也是唯一的一個綜合甲級資質就是我們。但從產值規模上看，我們並不大，所以必須做工程總承包。我們目前形成的綜合競爭力，數一數二的一個是生物製藥，90%都是我們做的；一個是民航，我們從飛機、發動機維修開始，大跨度機庫，基本我們是壟斷，A380，奧運的配套工程，發動機維修更沒有競爭對手，航站樓，T3我們也參與了，這個行業競爭比較激烈，地方保護也比較厲害。2009年組織機構調整以後我們專門成立了一個民航院，專門做民航市場，應該説做的還是不錯的；在垃圾焚燒發電、污水處理、供熱等市政工程建設上，我們在國內也是名列前茅；航天，大運載火箭與衞星在天津的基地都是我們在做；科技館、博物館、體育場館等民用建築在國內也有一定影響。

我們開始在航空行業內做全價值鏈，其他行業剛剛起步，這方面的拓展空間會很大。從去年開始我們以下屬各設計院為龍頭，用工程設計的核心能力來推動工程總承包的發展，把工程管理總承包與工程設計緊密結合在一起，這樣責任明確，對每個設計研究院都有經濟指標考核。對不同的院有不同的市場定位，也有不同的目標設定。比如規劃院面對的是專業客户羣，所以它的目標就是提升專業化水平，讓自己更有話語權，提高整個規劃建設的平台。我們要做到讓業主滿意，不僅是結果滿意，更要過程滿意，所以要加強服務意識，建立具有自身業務特點的3C體系，以1個COR研究院為研發中心,4個COE研究院為專業化優異中心,來共同支撐8個面向市場全價值鏈服務的COC能力中心,用於解決發展業務的迅速膨脹與目前的能力有限的矛盾，更好地推進全價值鏈競爭。集團全力推進工程總承包全價值鏈，一是要提升規劃建設的整體水平，把產值做大為集團公司做貢獻；另一個就是要規範管理，專業的人幹專業的事。

王斌：把板塊做實很重要的標誌是銷售產品，組織生產為用户服務，現金流要流經公司，否則就不是一個做實的企業，就成了收發文件的機關，要去開發市場，組織成員單位進行生產，併為用户提供服務。直升機公司以自我為主體對產業流程進行了再造，制定了整套的規章制度，建立了新的研發、營銷和服務體系。

兩年來，中航工業直升機公司加快了民用直升機的開發速度。我們國家在過去的60年中更重視軍用產品和型號的開發，但是在民用方面我們存在很多不足，存在很多不適應市場的思維，我們的產品定位、組織機構和管理能力都不適應市場需求。隨着低空空域的放開，以及我國國民經濟的持續發展，直升機和通用航空領域都出現了很大的潛在市場需求，但是市場需求並不等於就是我們的，中國的民用直升機市場從來都是全球各大廠家同台競技的舞台，包括上述各大廠家在內的全球直升機製造商都在這裏進行角逐和競爭，市場競爭極為激烈和殘酷。我們為了適應市場的需求，加快了民用直升機的開發。在2009年底我們適時推出了AC系列民用直升機，而且在短短的兩年時間裏，我們針對不同的用户和需求研製了三型直升機，包括一噸級的AC310，兩噸級的AC311和十三噸級的AC313，這在我國的直升機發展史上是比較少見的。同時，直升機公司組建了市場營銷部，實現了民用和警用市場統一營銷，我們還提出了兩個銷售策略：一是安全、低成本、可信賴，這是我們中航工業直升機的品牌策略；二是為用户提供系統服務。通過這兩個銷售策略，2010年我們在國內外民用和警用市場取得了很大的成績，我們的目標是“十二五”後實現中國市場佔有率第一。

另外我們正在以公司旗下的中國飛龍通用航空公司為依託拓展通用航空業務。國家也在鼓勵發展通用航空，低空空域的開放也正在逐步實施，我國通用航空市場有很大的需求：一是政府的需求，很多像搶險救災類的非軍事行動，都需要直升機；二是隨着國民素質的提高和國民財富的增長，駕駛航空器成為人們高端消費娛樂的一種選擇。去年，中國飛龍通用航空公司進行了重組，目前正在全國進行通航網絡的佈局，重點是在新疆、黑龍江、江西、天津、江蘇、三亞和山東，跟地方進行合作，實施重組和兼併。要在這些通航網點開展同行運營，同時建立起區域性的應急救援能力，服務於國家和社會的安全穩定，還要發展區域性的航空旅遊以及區域性的航空俱樂部，為廣大的航空愛好者提供航空運營服務，我們還會在一些地區建立航空駕駛培訓學校，通過這幾個途徑，來擴大通用航空的服務領域。

責任編輯：張加軍