黃光裕妻子杜鵑"垂簾聽政" 國美:整肅管理層
這個早年在黃光裕堅實羽翼下安逸生活即可的弱女子，不僅要在危難時刻快速轉型，還要學會擔當、斡旋，學會做“女一號”。化解“陳黃之爭”後的杜鵑，如何收拾舊河山，讓國美追回“失去的兩年”
文|房煜本刊記者馬鉞編輯|張剛
【引文】
這是一出典型的“美人救英雄”故事。
從劇情看，幾乎你能想到的一切戲劇性情節均有上演，猶如大片：
如日中天的老闆突然身陷囹圄：2008年11月17日夜間，國美電器董事局主席黃光裕在北京被警方帶走；
忠誠有加的接任者開始“反水”：2010年陳曉主導國美“去黃化”；
暗戰突然變明鬥：2010年8月4日，大股東黃光裕通過控股的ShinningCrown提出舉行臨時股東大會動議，要求撤銷陳曉的國美執行董事及董事局主席職務；
女主人意外歸來：2010年8月30日，黃光裕案進行二審宣判。黃光裕三罪並罰被判14年徒刑；其妻子杜鵑被改判緩刑，即被判處有期徒刑三年緩期三年執行，並當庭釋放；
雙方決鬥：2010年9月28日，股東投票表決，黃光裕多數議案落敗，陳曉等管理層留任；
經理人體面離開：2011年3月9日，國美電器發佈公告稱，陳曉因個人原因辭去董事局主席一職，且不再擔任執行董事；
垂簾聽政大戲開啓：陳曉離去後，大中電器創始人張大中接任國美董事局主席職務，並擔任非執行董事。當然，如你所知，張大中不會成為主角，主角或者説“女一號”，是杜鵑。
此後，一切跌宕起伏開始漸漸歸於平靜，經歷了近兩年半折騰的國美，開始重拾往日夢想，期望再成家電零售霸主。
談何容易！
在這兩年半間，曾經的“千年老二”蘇寧早已抓住時機反超。在這兩三年間，伴隨着電商崛起，家電連鎖業態的競爭更趨白熱。
杜鵑需要面對的難題，遠遠不止收拾舊河山那麼簡單。她至少要面對如下考驗：
如何對待“陳黃之爭”期間，曾經搖擺或者反水的國美舊部？如何收攏一度散掉的人心？
如何對陳曉主政期間的戰略及策略進行調整？尤其是那些針對大股東的戰術之舉。
如何讓逐步平穩的國美追回“失去的兩年”？
如何讓從“引領者”變為“追隨者”的國美，再度變回“引領者”？
在解決所有這些問題時，她都必須相當於一個“影子”，前台有張大中，幕後有黃光裕；而且，所有這些問題，又將直接關係到黃光裕歸來時，她交還給丈夫一個怎樣的國美。對於杜鵑，這未免殘酷。但商業世界向以殘酷著稱，哪怕弱女子，也要被磨礪為“鐵女人”。如今給杜鵑一個定論，為時尚早，不妨多給她點耐心，畢竟，這個早年在丈夫堅實的羽翼下安逸生活即可的女人，不僅要在危難時刻快速轉型，還要學會擔當，學會斡旋，學會做“女一號”。
這不是故事的終局。對於如國美般的中國民營企業，類似“爭鬥與療傷”的故事仍將持續上演，只不過，並非所有企業都如創維乃至國美一樣幸運。
(張剛)
杜鵑這一年：垂簾聽政
守業，開拓，兩大重擔都壓在杜鵑肩上，她像個走鋼絲的人，必須在黃光裕的“遙控”和家電連鎖市場的變化間保持平衡
文|本刊記者馬鉞
【《中國企業家》】鵬潤大廈18層，黃光裕那間面積達400平方米的巨大辦公室樣貌如初。
裏間的陳列桌上擺放着各種紀念品、獎盃，以及黃光裕的照片和他與家人的合影；外間寬敞的會客廳裏，一隻琥珀色的玉雕雄鷹—也許應該稱其為“鵬”—振翅欲飛。牆壁上掛着一幅中堂，內容並非“厚德載物”等常見字樣，而是清朝歷代皇帝的圖章印璽集，這顯示出主人具勃勃雄心—當然，換個角度，也可以解讀為“帝王情結”。
歷代皇帝建造宏偉宮殿的邏輯，一是顯揚威名，二是用空間營造氣場，令進入者心生敬畏。如果把國美視作一個商業帝國，這間巨大的辦公室，就是黃光裕的“太極殿”。就像宮殿之於皇帝那樣，這間辦公室可以看做是黃光裕個人意志的外化。如今黃光裕“進去”了，這間辦公室並沒有閒置，一番爭鬥後，這裏仍然屬於黃氏家族。變化，也許是不再響徹黃光裕那潮汕味兒的發號施令甚至咆哮，取而代之的，是純正的京腔，温和、柔韌，不過一樣令國美員工敬畏有加。
大班椅朝門口方向轉了過來，安坐其中者起身迎上，笑意盈盈—不是黃光裕，是杜鵑。
杜鵑剪了個新發型。由於頭皮過敏，她索性把一頭長髮剪了。現在的她，颯爽利索，看不出是十幾歲少女的母親，倒比剛出獄時更顯年輕。現在這個短髮齊額、一襲黑裙、佩戴國外名家設計珠寶的杜鵑，和網絡照片中那個打扮土氣的女性相比，簡直判若兩人。
一年半過去了，國美變了，杜鵑也變了。
黃光裕的妻子—這是杜鵑目前在國美唯一的身份。那場持續20個月的牢獄之災，將她的國美歲月一分為二。那之前，杜鵑是國美的執行董事，常駐香港；2008年12月23日，和丈夫一道身陷囹圄的杜鵑，不得已辭去國美執行董事職務。2010年8月30日，黃光裕案二審宣判，杜鵑獲緩刑，當庭釋放。
此後，她重返位於北京霄雲路鵬潤大廈的國美總部，搬進了丈夫的辦公室。一番折衝樽俎，合縱連橫，國美控制權之爭終分勝負。陳曉黯然離去，背後還拖着一樁麻煩的官司，而杜鵑和國美的新時代就此拉開帷幕。
有點兒特別的是，這個“杜鵑時代”高擎着一面“張”字旗。作為黃氏家族中最堅韌的人物，杜鵑在黃光裕入獄後掌舵國美眾望所歸，但戴罪之身令杜鵑無法走上前台。國美的解決辦法是請張大中出山，擔任國美電器董事局主席，然而非執行董事的身份，又明白揭示：張大中只是“客串”而已。據國美內部一位不願透露姓名的高層人物説，任職國美一年多來，張大中較少出現在鵬潤大廈裏，平時也不參加國美管理層的日常會議，雙方溝通順暢，“所有活動都會邀請他參加，確保他能夠了解企業的經營狀況。有一些月報季報，都要知會他。”但張大中並不參與到決策之中，國美出台的“重大事項”，對張大中的應盡義務一般只是事後通知。
真正的權力，在珠簾之後。
以前杜鵑是國美的“老闆娘”，現在，一些國美高層就像之前稱黃光裕“黃老闆”一樣，叫她“杜老闆”，雖然她並無任何頭銜(她的名片上也只印着名字)。
如今，距離杜鵑獲釋，已經過去了一年半多。本刊2011年第9期封面報道《張大中來了》曾經提出，其時國美同時面對三大問題：其一，股權問題；其二，人事安排問題；其三，發展戰略問題。不解決這三個問題，國美生存堪憂，遑論壯大。在這一年半時間裏，長袖善舞的杜鵑以高超的手腕和圓滑的方式完美地解決了第一個問題。但另外兩個問題，對於缺乏管理和銷售經驗的她來説，卻是嚴峻考驗，難度極大，但又非過不可。
黃光裕身陷獄中，信息不暢，溝通不便，即使通過杜鵑“遙控”，也難以應對瞬息萬變的市場環境。張大中可説是“客串”，但以常理度之，杜鵑不可能只是黃光裕的傳聲筒。在經歷了陳曉的“政變風波”後，國美大股東不可能像創維老闆黃宏生那樣，對職業經理人賦予全面信任。守業與開拓，兩大重擔都壓在杜鵑肩上，她就像個走鋼絲的人，必須在黃光裕的指示和零售市場的變化之間保持平衡。
在國美如日中天時，一度被調侃為“千年老二”的、國美的老對頭蘇寧電器董事長張近東曾説：“黃光裕只是階段領先。”現在，領先的換成了張近東。不久前，國美和蘇寧兩大家電零售商相繼發佈了2011年財報。蘇寧2011年實現淨利潤48.21億元，同比增長20.16%。國美淨利潤由2010年的19.62億元下降至18.4億元，降幅達到6.22%，國美的淨利潤僅僅相當於蘇寧的38%。不僅如此，在門店數量、單店盈利，乃至電商發展上，相比蘇寧，國美均已全面落後。
唯一能讓杜鵑欣慰的，是國美已經走出了“陳黃之爭”的陰影，目前還算穩順。但，杜鵑能像她的丈夫做到過的那樣，重新帶領國美一馬當先嗎？
2006年3月23日，杜鵑與丈夫黃光裕一同出席國美電器香港發佈會
2006年4月1日，杜鵑與丈夫黃光裕在國美全球家電論壇上
駕馭羣狼
在很長一段時間內，杜鵑無暇考慮這個問題，她垂簾主政之後的頭等大事，是在確保這匹馬姓“黃”的前提下，重新將國美管理層擰成一股繩。
第一步是改組董事會。2011年6月10日，國美電器在香港召開了股東周年大會，董事會成員由13人重回11人。外界認可的“保黃派”董事，達到7人，票數佔優。此次股東大會還通過了兩條規定，其一是董事會增發新股授權比例從過去佔已發行股本20%降至5%，而董事會增發新股稀釋大股東股權，正是當初陳曉令黃氏家族心驚膽戰的殺手鐧；其二是董事會獲得回購股票授權，回購比例不超過已發行股本的10%。這兩條規定的通過，從制度上保證了大股東不會再遭遇來自內部的突然逼宮。
搞定董事會之後，杜鵑開始清理幹部隊伍。她的辦法是一邊敲打，一邊給吃定心丸。一位匿名高管説，杜鵑將高管站錯隊定性為“迷茫，在大是大非面前迷茫”。這位匿名高管轉述：杜直接告訴站錯隊的高管，他們的行為“對企業是顛覆性的”；然後又送上定心丸，表示過去的事情就劃上句號，重要的是看未來走向。
從對總裁王俊洲的處理，可以看出杜鵑的手腕。王俊洲是國美內部成長起來的職業經理人，據説杜對王在陳曉與黃光裕對國美控制權的爭奪中“選擇沉默”表示理解，甚至説“如果他選擇跟陳曉對抗的話對國美是一個更大的傷害”，但杜又指出“如果王積極爭取，陳曉就不會有機會”。最終王俊洲依舊是國美電器總裁，但丟掉了董事會中的席位。另一位副總裁、執行董事魏秋立也得到了這樣的處理。杜鵑的整肅並未引起強烈的對抗，而那是黃氏家族迴歸後，外界對國美最大的擔憂。
但這不是説，杜鵑就未曾使用霹靂手段。據接近杜鵑的人士表示，她對陳曉主政時期給予高管們的期權激勵政策耿耿於懷，認為期權沒有跟業績掛鈎，“不是公司把你套住了，是你把公司套住了，公司開不了你，開你還得賠你幾千萬。”在杜鵑懷柔加大棒的政策下，約百名高管服軟，期權激勵計劃被修改，行權有效期縮短了四年，同時增加了業績目標。
今年初，國美進行大規模組織構架調整，在原有副總裁的基礎上增設4個事業部副總裁。經過調整之後，國美的副總裁人數達到10位之多。雖然在此次構架調整中地位明顯提升的高級副總裁李俊濤表示，這次調整意在“形成內部的協同創新，並最終形成最佳的業務支持和組織配套模式”，但客觀上，從權力再分配的角度看，這次調整起到了“摻沙子”的效果，國美高管們的權力被攤得更薄了。據接近杜鵑的人士説，杜鵑對這次調整的解釋是：抬高老人，“騰空”老員工，“因為他原來受太多的拘束，他的腦子光低着頭了，現在想讓他抬起頭來看一看。”吐故納新，具體的事情，則交給新上來的員工去做。
波瀾不驚間，國美的管理層換血已經接近完成。
在整肅管理層的同時，杜鵑致力於重建公司的精神和文化。國美匿名高管稱，她現在相當於國美的“政委”。在3月16日舉行的國美年會上，杜鵑做了一次發言。據與會者透露，杜的發言“主要是講國美目前需要改革和創新的必要性”，在市場大環境不好的情況下，一方面要創新、突破，一方面要找回國美原有的優良傳統。杜在發言中説的一句話，如今已經成為國美人的口頭禪—“創造冬天裏的春天”。
國美的文化圖騰，一是鷹，二是狼。黃光裕一度被稱為“價格屠夫”，他的性格決定了國美的文化，在國美，中層以上的口頭禪是“打仗”，開店、促銷，都叫“打仗”。一位高管在回憶“攻佔南京”等經典“戰役”時，滿口“幹、打、X”等火爆字眼。陳曉離開國美后，其作風“過於温和”成為一些國美高管批評其的罪狀之一，這些國美人説，“還是喜歡當狼的感覺。”
杜鵑垂簾主政後，狼性精神重新得到提倡。黃光裕的鐵桿部下、在國美開拓時期衝殺在開店最前線的李俊濤對《中國企業家》説：“狼性團隊作戰這種霸氣，比以前更加突出了。”在杜鵑一系列調整刺激之下，新的國美管理層變得積極性十足。李俊濤説，管理層這個月平均都沒有深夜12點回過家，一般都是凌晨三四點下班，“為什麼？就是為了要快，你既然接過來就是為了要變革。”李俊濤笑稱，“現在的國美，這幫傢伙唯一的需要就是睡覺。”
雖然統御羣狼，不過在杜鵑身上，似乎看不到狼性。從杜鵑嘴裏聽不到什麼打打殺殺的字眼，她和部下打交道時也很平易近人；但國美內部人士説，杜鵑的性格是典型的綿裏藏針，“雖然話説得柔，但她提要求的時候目標也在這兒，所以並不覺得柔。”高級副總裁李俊濤和副總裁史明提到對杜鵑的印象時，用了同一個詞：“雷厲風行”。李俊濤補充説：“杜總非常有魄力。”
國美內部人士説，杜鵑跟部下佈置事情，一般不會用命令的口氣，而是用商量的口吻，提一些建議。但在一件事情上，杜鵑表現得非常強勢，那就是起訴陳曉—起因是陳曉在離開國美后以“朋友私下聊天”的方式跟某位記者談及國美的問題。杜鵑表示，“國美好不容易穩住了，他説有財務黑洞，本來2008年沒倒，讓他這一弄，供應商和銀行反而覺得國美不行了。”
該人士説，杜鵑認為，誰也不能損害公司利益，這是天條，誰犯辦誰，沒商量。
學習轉型
雖然理順了國美的內部關係，但要帶領國美重奪家電零售業魁首之位，單純的權謀高手—即使再加上一個資本玩家—顯然無法做到。此前沒做過零售的杜鵑，必須用盡可能短的時間，讓自己變成一個黃光裕式的零售高手。
據國美員工説，這一年多來，經常能在某個國美的門店裏發現杜鵑的身影。以前作為老闆娘，杜鵑偶爾去門店，也就是走馬觀花，有時候帶孩子買東西，讓孩子去感受一下國美。哪怕看出問題，杜鵑也不會開口，因為那不是她的工作範圍。實在忍不住了，也只會告訴黃光裕，不會跟下面人説，“因為這是體制。”
現在統攝大權，那360°掃視的眼神凌厲得讓員工直冒冷汗。“眼睛瞪得大大地看，真的是在挑毛病！”一位匿名國美員工説。看還不算，挑出毛病後，該店員工得接受老闆訓話：“你們店裏哪兒哪兒有問題”；“你那冰箱啊要節電”
作為一個零售業新手，公司的許多事務，杜鵑都要從頭學起。辛苦自然是辛苦，但她對身邊的人説，這也是一種歷練，“對於我來説，以前也沒機會去做這些，現在就是感覺不能老是想着做一些事，要真的去做一些事。人這一輩子反正是靠歷練出來的。但是你能有機會去鍛鍊的話，可能會發揮更大的作用。因為原來這事我也沒做成過，但是苦一定得吃，零售業的特性本身就是這樣。”
李俊濤説，杜鵑的學習能力很強，“哪些需要她去了解的她一定要了解，比如現在這個階段要重點抓電子商務，那她一定要把電子商務的問題刨根究底。”
經過一年半歷練，如今杜鵑已經對公司的各項事務如數家珍。説到物流，杜鵑對順豐隨口一句點評，就讓專家連稱“內行”；説起門店改造、電商，杜鵑更是侃侃道來，熟極而流。
一年半以來，國美的變化力度不可謂不大：規模繼續擴大，總門店數量達到1737家，覆蓋了全國416個大中城市。2011年11月，國美上線業界最高版本的ERP系統，完成了信息化基礎設施佈局。而在電商建設上，國美更是三個方向齊頭並進：庫巴網、國美在線商城、聯手噹噹網。
3月份，國美對現有的組織架構進行了大調整，制訂了“非常5+1”計劃，試圖持續加強營運體系對門店終端的服務，實現真正以消費者需求為導向的運營。李俊濤説，這是一次“改革到毛細血管的調整”。
但近日暴跌的股價，表明了公眾的態度：杜鵑和國美做的還不夠。
對此，國美電器CFO方巍聲稱：“國美電器去年11月引入新的企業資源規劃信息系統(ERP)，新系統會有9個月的磨合期，這導致國美電器的存貨去年底按年增19.1%至96.25億元，導致第四季度同店銷售出現5.9%的負增長。而國美電器由於2011年投入電子商務的投資額較大，拉低了整體綜合毛利率。”
如果這確實是導致國美財報難看、股價下跌的原因(一些IT界人士表示了不同看法)，那看來四處充電的杜鵑，還得補上一堂IT課。
甚至不僅如此，國美的前途，也許就決定於電商。
雖然在和蘇寧的賽跑中處於下風，據匿名國美高管透露，杜鵑並不承認國美落後。杜認為，國美“會穩”，雖然迅速恢復到宮鬥之前的狀態“可能會是個問題”，但國美和蘇寧之間並沒有真正拉開差距，“物流配送我們有了，ERP系統我們是整個中國最先進的，去年投了4億，今年可能還會投兩三個億。説到單品單件管理，這個蘇寧也做不到。”
杜説，這種差距其實更多的是一種感覺，是由於國美“靈魂的缺失造成的”。
這個靈魂，當然是黃光裕。
黃光裕是個理想無限擴張的人，也只有這樣的人，才能使盡各種騰挪手段，將國美在十年間打造成中國家電零售業第一，還發出要做世界零售業第一的壯語豪言。有他在，國美輸什麼，都不會輸氣勢。
但杜鵑不是這樣的人，她的理想和熱情需要精準投放，現在的全面開花更像是無奈之下的權宜透支。據接近她的國美人士説，杜鵑的理想，其實不是成為商場女傑，而是撫養、教育好三個子女，這位人士轉述杜鵑的話道：“你不能生了孩子不養她，教育是很重要的。”杜鵑也曾説，黃光裕出獄之後，回來重新執掌國美，自己不再像現在這樣忙，她會做一點自己喜歡的事，“跟以前一樣，我把這一塊做大了做強了做精了就行了，或者是再獨立做一塊，我覺得我不是一定要怎樣。”
據一位探望過黃光裕的匿名人士透露，在獄中的黃光裕現在“心非常靜”。他在獄中做的最多的，就是思考國美的戰略問題。杜鵑對蘇寧的“戰略藐視”，顯然出於他的思考。國美和蘇寧的競爭同質化嚴重，只要不出意外，誰也無法徹底壓倒對方。雙方的決勝之機，便在於電商。據國美高層説，早在2008年國美就在計劃發展電子商務，杜鵑回來第一句話就是問王俊洲：“王總，您的電子商務還沒做起來吶？”
把電商做起來，據國美高層透露，這是杜鵑自視自己掌舵國美期間最重要的使命之一。杜鵑説，這也是黃光裕有朝一日歸來之際，自己能給他的最好的禮物。
【附文】
國美這一年：重回狼性
一個摻雜了舊部與新秀的故事，一段滲透了迷茫與自強的經歷，幾經波折，這家家電連鎖巨頭終於調轉船頭
文|房煜本刊記者張剛
2012年3月16日，時間已近中午，在主席台上做主題發言的國美電器總裁王俊洲還沒有完成自己的講話，以至於坐在台下負責協調大會流程的國美副總裁魏秋立幾次站起擼起袖子，向王俊洲指指手錶，提醒他注意控制時間。
王俊洲一再延長自己的講話時間，也在情理之中。對於2011年，國美電器有太多值得説、值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經歷過所有本土民營企業所能感受的戲劇性變化，有輝煌、有創傷、有迷茫，又有着魔術般的自我痊癒能力。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度，讓無論外界還是內部，重新把注意力集中到國美電器連鎖經營層面。畢竟，市場環境正在急劇變化。
但重振業績和市場信心並非一日之功。當國美電器(00493.HK)交出2011年全年財報時，市場立即回報以另一種戲劇性。由於財報並不理想，股價隨即大跌16%—股價這樣的高台跳水在國美電器的歷史上並不多見。
國美高級副總裁李俊濤對此並不服氣，在他的辦公桌上，煙灰缸裏煙頭增加的速度與堆積如山的文件減少的速度成正比。“我對投資人説，整個行業都不景氣，我們去年還是賺了那麼多錢，為什麼不站在戰略角度支持我們？”
一定程度上，李説的是事實。家電連鎖業發展至今，其增長速度與中國的城市化進程和房地產市場繁榮程度已呈現正相關關係，日益趨緊的樓市調控，令一二線城市新居入住帶來的購置家電需求大幅下降。而電子商務的崛起帶來的渠道分流，也已動搖了家電連鎖作為家電銷售主渠道的地位。無論國美還是蘇寧，其門店單店增長都趨下降趨勢。但另一方面，一直以行業領跑者自居的國美，並未表現出其經濟低迷時反週期的增長能力，也無怪乎資本市場用腳投票。
但無論如何，這家以鷹和狼作為企業圖騰的江湖大佬，歷經創始人入獄、控制權之爭等諸多變故，依然屹立不倒，它何去何從，仍關乎整個行業的未來走向。
補課
對於最近公佈的財報業績，國美高層對外的解釋口徑幾近一致：除受經濟大勢下行的影響以外，國美電子商務尚在“燒錢”投入期和新ERP系統的上線調整，被認為是影響業績表現的兩個原因。
但這兩件事，又被認為是國美不得不做的事。
今年“兩會”期間，老對手蘇寧電器董事長張近東照例約見媒體“聊天”，端着酒杯嗓音沙啞依舊的張講話不長，但卻透露出幾個重要信息，即蘇寧電器的“偶像”從過去總提的沃爾瑪變成了“沃爾瑪+亞馬遜”。“我甚至考慮，以後是不是要去掉電器兩個字？”
張近東借會見媒體之機投石問路，實際上反映出他對未來行業走勢的判斷，也暗示着蘇寧可能發生的變化，即“趨同”已經成為大勢所趨。這種趨同反映在兩個方面，一方面，銷售渠道要線上線下並舉。單一渠道在當下的消費環境中很容易受到衝擊，被邊緣化；其二，賣場經營的商品品類會隨着顧客的需求越來越豐富。像京東商城賣書，蘇寧電器賣百貨這樣的跨界之舉會越來越普遍。每個零售平台都希望能一次滿足消費者的所有購物需求，增加客户黏性。
有趣的是，雖然早在電子商務崛起之前就已身陷囹圄，但是國美電器創始人黃光裕對電子商務的關注度和興趣絲毫不亞於張近東。接近黃的人士指出，在黃光裕要求訂閲的報刊中，凡是與電子商務相關的文章他都會仔細研讀，有的還進行批註。也正因此，電子商務雖然目前只是國美電器業務板塊中體量很小的組成部分，但國美上下全部瞪大眼睛緊盯着電商的發展。以至於杜鵑曾經感嘆：“如果有一天黃光裕回來，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經做好了！”
雖然早在2009年就開始了電商規劃，但直到2011年4月國美網上商城上線，國美電器的電商佈局才徹底浮出水面。由於國美電商佈局晚於競爭對手和行業發展，國美不得不採取多管齊下的政策，不僅擁有國美網上商城和庫巴網兩個線上平台，還與噹噹網展開了戰略合作。國美高層坦承，作為傳統零售商，究竟該怎樣經營電子商務，目前還在摸索中，還沒有找到一個完全符合的商業模式。
對於國美及所有傳統零售商來説，這都是個兩難問題：像京東商城那樣大把燒錢做電商，投資者不答應；不加大投入，作為後來者難以在市場立足。
因此，所有可能開花結果的電商生長模式，國美都在嘗試。國美網上商城代表着國美內生的、脱胎於傳統的電商平台，而庫巴則是類京東模式的網上平台；與噹噹的合作則是默認了淘寶商城這類模式存在的合理性。
按照國美電器的五年規劃，其電子商務未來要達到150億元銷售規模，要佔中國網購市場規模的15%。這其中，3C產品將是國美電子商務戰略中的核心商品。
這又涉及到另一個問題，就是小件數碼產品的配送體系如何打造—這被稱為“小物流配送體系”。電商時代，對家電連鎖企業最大的考驗其實也來自3C產品。電商配送和傳統配送最大的區別是，同樣要求反應速度，以前物流體系的主要作用是補貨到店，現在是送貨到門。以前是企業內部循環，現在是直接面對終端消費者。“我們也在考慮，是不是把1737家門店的銷售網轉化成我們的小物流配送體系。”一國美高管表示，“最終的目的，還是要讓消費者喜歡，送東西比較快，感覺方便。”
無論做電商，還是改善物流體系，國美電器上下都已形成一個共識，那就是在經濟低迷時期，更要不惜餘力“討好”消費者。這有賴於每一個門店的每一個員工的努力。但是，如何讓已經擁有1737家門店的龐大體系運轉整齊劃一、步調一致？答案是仍需增強後台的掌控力。也正因此，國美在2011年決定上線全新的ERP系統，這個和惠普合作的ERP系統被國美人稱為“業內最先進的系統”，涉及到業務、財務、物流、售後、HR、CRM(CustomerRelationshipManagement，客户關係管理)、全面預算等方面，系統升級牽扯到包括國美、大中、永樂在內的全國1737家門店的全部產品、庫存、財務，全部切換的商品金額高達128億元，其“先進性”在於可以管理到單人單品。
新ERP系統的影響在於，“這個系統上線涉及的單元單位太多了，每一個單元單位都要做到。然後，1737家門店，每個促銷員、業務員都要會使用才行，所有這些對銷售也有影響。”國美一位高層表示。
對於貨物方面，國美方面表示，新系統可以實現全國庫存共享，並且將全國門店的有貨率保持在近100%的高位上。在新ERP系統成功切換之前，由於庫存只能做到區域共享，很多門店的庫存缺貨率都高達20%左右。當然，新系統上線帶來的磨合成本也非常巨大，銷售將受到影響。
雖然市場表現遜於競爭對手，但國美高層並不認為雙方已拉開差距。“過去這一年，其實大家都沒有什麼特別創新的做法，都是在補自己的課，只是彼此維度不同而已。”
下沉
但是，從領跑者變為追趕者的國美也知道，如果只是做一些同行都在做的“規定動作”，很難實現超越。
那麼，突破點在哪裏？
在陳曉時期，很多國美老臣稱自己是“被束縛了手腳的狼”，不能放開手腳“打打殺殺”。“所謂打打殺殺不是指價格戰這些，而是説你要想辦法刺激消費者，刺激需求。”説到國美的“狼性文化”，李俊濤解釋説。
如今陳曉已離開，創始人還在獄中，但國美的羣狼們發現，自己的手腳又被另一隻無形的手束縛着—資本市場。
對於國美而言，未來聚焦二線城市本是差異化競爭手段。目前國美(加上大中、永樂)、蘇寧總門店數均已達1700家左右，國美的門店盈利能力略遜一籌，但若論門店的城市覆蓋範圍，國美集團1737家門店已覆蓋416個大中城市，遠大於蘇寧1684家(大陸地區)門店所覆蓋的256個地級以上城市。因此，國美電器的網絡覆蓋範圍使其有條件更早更快地進行佈局“下沉”，管理層也提出要在未來做到區域第一，更多的在二三級市場密集開店，通過區域領先來扭轉局面。
早在去年9月，國美電器董事會就曾公告，擬通過成立與北京鵬潤、北京國美合營的物業公司，在中國二三線城市創造並獲取更多優質門店資源。簡言之，國美希望通過自有物業公司，在進行二三線城市開發時更多地實現自有物業而不再是租賃物業開門店。在過往的發展經歷中，這一模式有利於企業快速擴張，但也經常碰到商業地產商坐地抬價、卸磨殺驢的現象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至終止合約。自持物業可以避免這種狀況。事實上，這種零售商向商業地產商轉型也是大勢所趨，蘇寧電器早已啓動樂購仕廣場項目，其本質是蘇寧版的“大悦城”。
但是，這一決定遭到資本市場強烈反對，股價大跌四成，國美董事會不得不宣佈暫停這一計劃。
而在黃光裕時期，由於擁有在董事會席位的絕對話語權，國美電器的決策成本很低，亦很容易執行。但這一年來，國美電器越來越多地感受到資本市場遊戲規則的約束—某種程度上也是資本市場對羣龍無首的國美的不信任。
國美電器副總裁李俊濤表示，一方面，現在的國美既要注意“長治久安”，也要注意“立竿見影”—要滿足投資者的短期利益訴求。不過，倔強的李也暗示，在大方向上，“國美自己決定的事，從來不會改變。”
兩個月後，國美即對內宣佈重新啓動交叉開店計劃，允許一些在內部排名靠前的分公司2012年進行跨區域的開店擴張，而全國範圍內則將重啓永樂、大中的跨區域擴張。王俊洲表示，最終目標是要在實體門店層面“再造一個國美”。很顯然，想用資本繩索改變一羣狼的奔跑方向，幾乎是徒勞。
另一方面，國美也於2012年3月開始了近年來規模最大的一次組織架構調整。在原有副總裁的基礎上增設四個事業部副總裁，各事業部均具有獨立核算和自主決策權。李俊濤表示，這場深入“毛細血管”的變革，其核心思想是讓組織更扁平，反應更快速。經過這一輪變革，原來高度向總部集中的權力重新被分配，承擔不同職能的各個事業部重新獲得了向外衝的權力。
史明就是新提拔的四位副總裁之一，主管售後、定價及門店事業部。但是在史明的電腦裏，最大的秘密是一張類似屈臣氏的門店效果圖，按照史明的設想，這個規模大小與屈臣氏類似的門店裏將在有限的空間裏最大限度地陳列商品。“2平方米的手機櫃台，我希望可以出樣到80個。”史明對《中國企業家》透露，這一新業態不久將變成現實，在國美新一輪的門店業態改造中，門店共被劃分為11個不同類型，這只是其中之一。
這個總面積低於1000平方米的門店業態新構想，早在2010年初就浮現在史明的腦海中，“我也和當時的領導提過，但是沒有同意。”眾所周知，當時的國美還在陳曉時代。對於當時全國矚目的控制權之爭，史明擺擺手中的圓珠筆説：“那是人家那個更高層面的，我眼睛向下就完了，因為你的最終價值，在於怎麼提升這個企業的一些效率。”這種眼睛向下的心態，讓史明沒有被紛紛擾擾的“陳黃之爭”分心，除了做好本職工作，他花了很多時間和心思去街上轉店，看資料，進行研究比較，一心想把自己構想的“賣家電的屈臣氏”進一步完善。當國美電器進入“杜鵑聽政”階段後，既能抓工作效率、又有創新精神的史明獲得了晉升機會。
不過，當國美從高層到基層都被引導着一心“眼睛向下”去接近消費者時，站在幕後的杜鵑考慮的卻是“眼睛向上”的問題。當所有人都更加註重細節和執行時，誰來給這羣狼指出新的方向？零售業變革時代，只會蠻幹而不思考已然落伍，誰能像張近東一樣提出“是時候去掉電器兩個字了”？她自己嗎？顯然不是。
杜鵑曾對國美高層説：“希望未來能有這樣的人，他有能力，大家能信服他，他能以創新思維帶領這個企業走過第二階段。但如果沒有這樣的人的話，我們還是要讓這個企業先穩住。”