“五礦轉型”操盤者

對話中國五礦集團公司總裁週中樞

高位接盤，卻仍能帶領着中國五礦快速奔跑。在週中樞上任中國五礦總裁後的8年間，不僅再造了一個五礦，同時還帶領五礦完成了由商貿類企業向金屬礦業集團的轉型。

概括一下五礦的歷史，銷售收入做到100億美元花了53年的時間，從100億美元做到218億美元只用了4年時間。這4年，就是週中樞任總裁後的前四年。

2004年底，週中樞任五礦集團總裁後，制定了新的發展戰略，確定了五礦能做什麼、不能做什麼，於是，五礦開始了一系列的併購。他認為，這是五礦進入新世紀後快速發展的重要原因。

在行業內摸爬滾打了30餘年的週中樞，對行業有着深入的研究和判斷。他做了一個關於資源形勢的課題研究，結論是：到2020年，中國經濟建設對國外資源供應的依賴將會大幅提高，公司業務必須要拓展至上游的資源領域，獲取關鍵資源，包括國內和國外的優勢資源，公司要從買賣別人的產品轉為買賣自己的產品。

為此，2005年，五礦成立了礦產資源部，進入了產業鏈的頂端——資源勘探，並首創了公益性探礦和商業性探礦相結合的方式，即地方、政府和企業三方聯合進行勘探，不僅發揮了各方的積極性，還解決了深度找礦的難題。在探礦問題解決後，2004年五礦又進入生產環節，重組了國內最大獨立鐵礦企業——邯邢冶金礦山管理局，2005年收購了青海中地礦資源開發公司100%股權，2006年收購了二十三冶建設集團有限公司73%股權，2007年通過無償劃轉方式重組地方國資營口中板廠，2008年成為山西關鋁股份公司第一大股東，2009年完成與魯中冶金礦業集團的重組、並重組科弘系5家企業、控股收購了湖南有色集團。

在一系列的併購背後，是五礦謀求資源的定價權，這也是五礦最重要的戰略之一。在與江西合資成立香爐山鎢業公司、與江西共同組建新的江西鎢業集團後，五礦不僅控制了全國40%的鎢原料，同時，還通過關閉6個環保不達標的礦山、限制採量、限制出口等措施，使鎢精礦的價格從原來的每噸1萬元，賣到了最高價15萬元。

在尋求國內併購機會的同時，五礦也把目光投向了海外。然而，中國國有企業海外併購仍面臨着諸多政治阻力。當五礦整體收購澳洲OZ礦業公司的時候，澳大利亞財政部曾以OZ公司的ProminentHill銅金礦資產位於南澳大利亞伍默拉軍事禁區為由，否決了五礦的整體收購方案。

週中樞決定迅速修改收購方案，其中不包括OZ旗下ProminentHill的銅金礦，收購金額也由原來的26億美元縮減為12.06億美元。從被否決原收購方案，到新的收購方案提交，五礦僅用了4天的時間，這樣的效率，遠遠超出了OZ礦業公司的意料。

即使這樣，五礦還是遇到了麻煩。在董事會投票的前一天，競購對手麥格理銀行提出了一項新的重組建議，試圖阻止OZ將資產賣給中國五礦。距離董事會投票僅有幾個小時，五礦決定最終報價由原來的12.06億美元提高至13.86億美元。

正是這臨時提價之舉，決定了收購的成敗。“把握機會就像打仗一樣，打早了就可能無法一擊成功，打晚了，可能就沒你什麼事了。”

儘管如此，週中樞並不喜歡冒險，多年來養成的謹慎性格，讓他在做出任何判斷之前，總是進行充分的論證和準備。30多年的礦石貿易生涯，讓週中樞更容易瞭解到海外資源的國內成本、國際成本，判斷哪些是合理價格，哪些是泡沫性的虛假因素。對於13.86億美元的收購價格，週中樞認為並不吃虧，正值市場低點進入，他心裏清楚OZ礦產資源的價值。“既然制定了公司的發展戰略，就要堅定不移地執行。”週中樞認為，這是五礦成功轉型的關鍵。

2005年6月22日，五礦與牙買加簽署了《中國五礦與牙買加全面合作開發鋁礬土資源和合作生產氧化鋁框架協議》，購買了探礦權；2009年，五礦與鎂鋁簽訂了購買30年氧化鋁產能的協議。這些創新之舉，保證了五礦能長期以低價獲取海外的礦產資源。

“購買產能，我們不用去管理工廠，而是用成本價購買礦產，這樣就等於把我們的外匯儲備變成了資源儲備。”週中樞認為，這是獲得資源儲備的最佳渠道。

然而，礦產資源的世界格局已定，好的礦山已經被瓜分，如何找到新的資源，是五礦將要面臨的巨大挑戰。

緊跟市場節奏

隨着國際貨幣基金組織將2012年全球經濟增長預期下調為3.3%，越來越多的人已經意識到，今年的全球經濟局勢可能依然會延續去年的不景氣。而面對這種可能出現的長期不利局面，如何把握市場脈搏、控制風險，就成為企業領導者不得不面對的一道難題。

《財經國家週刊》：面對可能延續的全球經濟低迷，您對今年全球金屬、礦產行業的走勢有着怎樣的判斷和看法？

週中樞：今年的形勢可以用“嚴峻”一詞來概括。世界三大經濟體，除了日本由於災後重建可能會需求增加，歐洲和美國市場想要出現變化還需要時間，至少短時間內不會有太大變化。從國內外的情況來看，一方面國際上不論是政治還是經濟，都存在非常大的不確定性和不穩定性。另一方面，國內經濟也存在着不平衡、不協調、不可持續性問題。所以，我覺得今年上半年的形勢肯定不會好，甚至會比2011年更差，即使有好轉也將會是在下半年。《財經國家週刊》：那麼，面對全球經濟的不景氣，五礦集團將如何應對？週中樞：首先你要對形勢有個準確的判斷。當前全球經濟的低迷是2011年經濟不利因素的延伸。去年，我告訴我的同事們，上半年的情況很好，必須完成全年任務的80%，同時，絕對不能有僥倖心理去賭庫存。事實證明，我們的判斷很準，而且我們有很好的執行力，在去年7月份的時候，我們就已經全部完成了任務。

其次，我們做商品一定要做拳頭商品。拳頭商品並不僅是指規模，還是在於要在行業中做到最好，要有話語權。拳頭商品應該是成本最低、質量最好、競爭力最強，把該賺到的錢都賺到。

2012年中國五礦的營收基本目標為3000億元，利潤總額基本目標為100億元。對此，我們提出了三條：第一，加快升級轉型步伐；第二，降本增效；第三，防範風險。保持平和的心態，掌握市場節奏，緊跟市場節奏，形勢不好的情況下不該做的項目不能硬上，要學會果斷放棄。

《財經國家週刊》：隨着近幾年中國對於原材料需求的不斷增加，越來越多的國際礦業公司將目光瞄向了中國市場。那麼您覺得當前我們該如何一方面確保原材料的長期供應，一方面擺脱大型礦商對一些原材料索要的懲罰性高價，比如，我們在鐵礦石上面臨的困局？

週中樞：對鐵礦石我不想過多評論，但是僅從中國五礦自身業務發展來説，作為全國最大的鐵礦資源供應商，我們主要做好兩方面工作：首先，立足於做好國內市場，因為從全球來説鐵礦是被壟斷的，在國際市場上去競爭有難度，而且，儘管國內的鐵礦石品質不高，但還是有一定競爭優勢的；其次，在國際上我們還是以採購為主要戰略，中國五礦長期的貿易關係都十分牢固。如果在國際上有收購機會的話，我們也不會輕易放過，不過，我認為這種機會非常小。

《財經國家週刊》：近一段時間，各地有關稀土行業整合的消息備受關注。對當下稀土行業的整合您有怎樣的看法？

週中樞：中國五礦是最早將中國的稀土推廣到全球的，我們對稀土產業有經驗有能力，現在我們的分離能力與銷售能力佔到了全國40%的份額。但是，由於國內稀土行業企業規模小，集中度低，產品附加值低，缺乏具有創新實力的大型稀土一體化企業集團，這就導致我國稀土資源優勢不能有效轉化為產業和經濟優勢，對此，我希望稀土能夠進一步集中，更好發揮規模效應和全球定價能力。

堅持專業收購戰略

近幾年來，週中樞領導的中國五礦在海外取得了中國企業鮮有的成功，這要歸功於他外交官的獨特經歷。一口流利的西班牙語，讓他曾與古巴領導人卡斯特羅交流了三個小時仍意猶未盡；也曾讓委內瑞拉總統查維斯在交談時説他長得像他的堂兄。在智利、巴西、德國、西班牙工作生活近9年的這些海外經歷，給作為企業家的週中樞帶來了開闊的視野。

《財經國家週刊》：隨着歐債危機的不斷髮酵，很多專業機構分析認為，2012年中國企業海外收購的機會將會大大增加，您怎麼看這一趨勢？中國五礦是否有具體的收購計劃？

週中樞：全球經濟復甦緩慢，確實給我們走出去提供了一個很好的機會。但是，我們不會去做超過能力的事。我一直強調要堅持專業化的戰略收購。國內缺乏的資源我們就去收購，國內有的我們就採購。要把自己的優勢部分發揮到最好。但是，中國五礦的海外併購並不是簡單地去拿資源，專業化的戰略收購強調的是：第一不是我們專業的領域，決不去收購；第二就是要雙贏；第三就是對收購目標一定要有充分的瞭解。

目前，在我們的目標名單中已經有了一批海外上市的企業，一旦時機成熟我們就會出手。

《財經國家週刊》：能請您總結一下，五礦近幾年海外收購的經驗是什麼？週中樞：中國五礦的海外收購都是全資收購，因為從防範經營風險的角度來説：第一，全資收購我們可以把握大的戰略方向；第二，我們可以有效管理被收購企業的資金；第三，可以保證回報。

但這並不是説我們什麼都要管，作為一個全球化的公司，我一直認為要有全球化的視野、屬地化的經營。所以，我的理念是中方管控，西方運營，中西合璧，合作共贏。因為，像我們已經收購的這些海外公司，資產遍佈多個國家，各地的語言、文化、管理理念存在着巨大的差異，僅靠派去的幾個管理人員根本就無法管理好日常的經營，其實我認為根本也不用管。我們只要能在董事會履行好我們的權利，管好戰略、規劃、資金、重要人事任免以及重要投資決策這幾件大事就可以，剩下的日常管理完全可以交由外方管理團隊。事實上，我最關心的只有成本和戰略，成本要始終保持有競爭力。

要做到管理的到位，最根本的還是要有一支有戰鬥力的“兩棲”作戰團隊，而且不但要“內戰”內行，“外戰”也要內行。我發現在國內的很多企業雖然也在強調“兩個市場，兩個資源”，但是當真走出去的時候，卻是內戰內行，外戰外行，歸根結底還是團隊的問題。

《財經國家週刊》：近年來，國際礦業公司呈現出集中化的趨勢，對此您怎麼看？

週中樞：這種趨勢是必然的。原因在於，全球三大礦業巨頭在市場上非常強勢，而處於它們之後的第二陣營國際礦業公司都怕被邊緣化，為了不在市場中掉隊，那就只有相互結合，以便和競爭對手抗衡。

未來的挑戰

自週中樞掌舵中國五礦以來，推動自身從貿易型向資源化、實業化轉型就一直是五礦的主旋律。如今轉型之路已經走過近8個年頭，但在週中樞看來終點還遠未到達。

《財經國家週刊》：對於五礦如何繼續推動企業的轉型，您有着怎樣的願景？

週中樞：對於企業的轉型我有三個目標：第一、中國五礦的有色業務要做到最具競爭力；第二、中國五礦要成為中國最大的鐵礦資源供應商；第三、中國五礦要做到中國最大的鋼鐵流通服務商。目前，這三個目標我們在全國實際上已經是第一了，但是，這個目標卻是我們始終要堅持的。同時，我希望通過未來10年的發展，五礦成為全球一流的礦業集團；黑色金屬與有色金屬科學匹配，應對產業週期的動盪；在與淡水河谷、必和必拓等全球頂級礦業巨頭比較中，實現自我優勢資源的全球產業價值話語權。

《財經國家週刊》：在轉型過程中，五礦是否暴露出了一些自身的問題？週中樞：暴露的問題肯定是有。首先就是人才的問題，中國五礦是做貿易起家的，我們有貿易、法律方面的人才，但是我們卻欠缺熟悉國際資本運作和做實業的人才，特別是複合型人才。當初我們收購OZ礦業公司，其中一個重要原因就是看上了他們的管理團隊。

其次，世界上好的礦山都已經瓜分完了，如何找到新的資源也是我們將要面臨的巨大挑戰。

最後，我還要強調的是企業的綠色發展和可持續發展。現在企業之間的競爭是全方位的，不僅是硬實力的競爭，同時還是軟實力的競爭，如果一個企業連社會責任都做不好，那也就沒有競爭力，企業文化也是一種軟實力。