孫伊萍空降蒙牛：温柔總裁柔性進攻
【《中國企業家》】5月20日下午，內蒙古和林格爾蒙牛總部三層大會議室。
台上一個女人的聲音説：“大家下午好！”
台下一百多個衣着齊整、膚色黝黑的男人用粗獷的噪音大吼：“好！很好！非常好！越來越好！一天更比一天好！”
蒙牛新帥與舊將第一次大規模的呼應演練，顯得很有氣勢。聽到蒙牛中高層洪亮的聲音，台上的孫伊萍點了點頭。“這句問候來自中糧集團，今後它將作為蒙牛公司內部新的企業文化，傳承下去。”
帶着深刻中糧烙印的孫伊萍空降蒙牛，距離此時不過月餘。2012年4月12日，蒙牛發佈公告，宣佈原總裁楊文俊兩屆任期已滿，經董事會同意，由出身中糧的孫來接任。
從彼時開始，就註定了孫伊萍日後必須站在聚光燈下接受考問，而最最核心問題只有一個—蒙牛的未來在哪？期待答案的不僅是外界，還包括身處其中的蒙牛員工。
為此，過去不到40天的時間裏，研究公司業務、開內部會、拜訪合作伙伴、接觸行業協會，孫伊萍馬不停蹄。
此刻，在這間大會議室裏，孫伊萍揭曉了答案：“新蒙牛的目標是從品質到管理對標國際，成為中國質量最好、最專業的乳品企業。”類似的話，百餘名蒙牛舊將聽了若干年了，新意何在？
孫氏“三套車”
平靜的湖面下暗藏激流。
開會前後，與往常一樣，白瑛還是滿臉笑容，屋裏屋外地忙碌着，一切看上去與過去差不多。白瑛於1999年蒙牛創始之年加入公司，2006年開始任蒙牛集團副總裁兼常温液奶事業本部總經理，2010年10月任集團營運副總裁。從資歷上看，白瑛算是蒙牛的元老。
一陣流利的英語對話聲，引來一些蒙牛中高層的好奇心。走廊裏一個瘦高的男人正在與阿拉福茲（Arla Foods）的技術人員交流，阿拉是蒙牛的合作伙伴，大家都清楚，但對於這個瘦高的男人許多人卻不熟悉。但很快他們就會明白，這個男人也是今天的主角之一。
會議開始，孫伊萍在台上講述瞭如何實現蒙牛新目標的三條途徑—“人、系統和文化”。這是孫對自己多年管理經驗的總結，接手蒙牛之前，她曾在中糧集團旗下的不同產業系統中擔任高管職務。
把人、系統和文化，從下往上排列，投影幕上出現了一個金字塔形的圖案。孫稱之為“金字塔理論”，並做了簡要的詮釋：“最底層是人，就是把團隊打造好，這是最基礎也是企業最重要的；第二層是系統，讓大家在考慮問題和做事情的時候有系統化的思維和方式，有這樣的工具和方式才能成就百年老店；最上面一層是文化，一個優秀的公司最終要靠文化來管理公司。”
“人”的因素不必多説，在解釋如何建立“系統”時，會場上所有人的表情都凝重起來了。許多關注中糧掌門寧高寧的人都知道，近來他很看重一個詞“建系統”，果然孫伊萍在建系統上下了一番功夫。
新蒙牛的質量管理體系由“三套馬車”組成，包括質量安全管理中心、營運質量管理中心和奶源質量管理中心。孫在解釋質量安全管理中心的職能時説：“蒙牛今後與國際接軌的質量標準就是由這個部門來規劃、設計，它是蒙牛質量行為的核心頭腦。未來蒙牛的體系中會融入中糧的全產業鏈概念。”這個部門的負責人是王豔松，這時那個瘦高的男人站了起來與大家揮手。他今年3月加入蒙牛，曾在可口可樂（中國）公司任職十年，負責質量體系建設和管理。
營運質量中心為執行部門，由蒙牛“老人”白瑛負責，事實上，此前蒙牛的質量規劃與營運是由同一個部門負責；此外奶源質量中心的策劃、規劃也由王豔松的質量安全中心負責，而執行層面則由原奶源負責人王富統籌。現場，白瑛、王豔松、王富分別與孫伊萍簽署了責任狀。
説完系統，孫又講了“文化”上的改進，孫伊萍覺得蒙牛人要變得更“高尚、陽光、責任、透明”起來，“新蒙牛”旨在重塑價值觀的行動被命名為“陽光行動”。這時她也沒忘帶上一句，“中糧的司歌也叫‘陽光’，其中有一句是‘藍藍的天空下有個家園，風雨來時我們肩並肩’。”
這是當天孫伊萍第四次提及中糧。未來，蒙牛身上必然會出現更多中糧的影子。
5月20日，蒙牛質量規劃大會，孫伊萍與白瑛（右）在會議間隙交談，元老級人物白瑛仍舊位高權重
柔性進攻
如果我們把時間倒回到兩個月前，你看到的將是一個對接手蒙牛很是抗拒的孫伊萍。對公司質疑、被動加入、然後高興、到興奮—孫伊萍喜歡這樣表述自己對蒙牛態度的轉變。
2012年3月的一天，孫伊萍接到了中糧集團董事長寧高寧的電話，後者約她到北京面談。當忐忑的孫得知集團希望她接手蒙牛後，“非常意外”。這完全超出了她的想象。
彼時，孫的身份是中糧地產（集團）股份有限公司副總經理。在地產界摸爬滾打了六年，此時正幹在興頭上，也真心喜歡上了這個行業。她牽頭規劃的成都大悦城前期招商順利，眼看就要開工。此時讓她放下一切，孫伊萍一時不能接受。不止孫伊萍自己，家裏人也都反對她離開成都北上。
留給孫伊萍考慮的時間只有兩週。期間，寧高寧找來多名“説客”做她的工作，她也帶着女兒去超市看了蒙牛的產品。一直拖到最後一天，孫伊萍才點了頭，“也是翻來覆去地想，從畢業就一直在中糧，主要是出於一種責任。”
寧高寧為什麼選中她？孫伊萍笑言自己也不清楚。她只説在2011年底的中糧地產年會上，曾感覺到寧高寧對自己比較留意，多次點名讓她在會上發言。
在中糧集團新聞發言人殷建豪看來，女性特有的親和力，是寧高寧較看重的。
另一個原因是孫伊萍在食品飲料領域有專業優勢。1993年，孫伊萍畢業於中國農業大學，獲得食品工程專業學士學位和農產品加工工程專業碩士學位。同年加入中糧集團，從事中糧集團對可口可樂裝瓶業務的投資管理業務。此後12年孫先後在廣東太古可口可樂、海南可口可樂、湛江中糧可口可樂公司工作。2005年出任中糧地產（集團）股份有限公司副總經理、中糧集團（西南）大區總經理。先後從事快速消費品和地產行業，令孫伊萍積累了關於產品、營銷、品牌、管理方面的豐富經驗。讓她接手蒙牛，顯然是精心挑選的結果。
孫伊萍被寄予厚望。到北京後，寧高寧親自囑咐人為她操辦吃、住、行在內的一應事宜。工作上，中糧上下也給予了她很大的支持。
赴任當天，寧高寧和中糧集團總裁於旭波親自帶領中糧集團各大業務部門負責人跟她一起前往呼和浩特，並參加了為期三天的蒙牛月度營銷例會。4月16日，楊文俊和孫伊萍在蒙牛總部完成了總裁交接儀式。當天晚上，寧高寧、於旭波、牛根生、孫伊萍和蒙牛現任部分高管齊聚在楊文俊做東的家宴上，楊文俊的夫人親自掌勺。這是一餐事先約定的晚餐。為了安撫楊文俊及其家人，晚餐中寧高寧數次稱讚了楊文俊的才幹，並強調此次人事變動只是自然的人員更替，並非要把誰“拿下”。倒是牛根生在酒後跟在場的蒙牛高管開起了玩笑，“你們要是不支持孫總，我就把你們殺掉。”
2012年5月20日，兩名遊客在蒙牛工業園參觀拍照。20 0 4年該地被評為“全國工業旅遊示範點”，參觀者絡繹不絕，但蒙牛真正的問題外界很難知道
鬨笑中，一番觥籌交錯後，中國最大乳品企業權力更替的高潮落幕。楊文俊交出了自2006年1月26日在蒙牛全球總裁海選獲勝後從牛根生手中接過的“權杖”。至此，跟隨牛根生創業的十大元老悉數退出蒙牛。蒙牛的“中糧時代”開啓了。
事後，當孫伊萍在中糧福臨門大廈19層的會議室裏第一次以蒙牛總裁身份面對記者時，對於前任，她説，“文俊是非常不錯的，他是一個做事非常執着的人，而且他有他的辦法能把它做成。”對於自己與楊接手蒙牛時境遇的不同，她也直言不諱：“他那時候有權利選擇，而我沒有退路。”
改進“易碎品”
2008年，三聚氰胺事件之後，中國乳品業就像瓷花瓶一樣脆弱，任何的風吹草動，都在累積蒙牛的易碎性。
過去，中糧缺乏足夠強大的乳業專業化團隊、生產系統管控起步較晚，加上蒙牛業績連續五年獲得中國乳業銷量第一，所以中糧一直沒有介入蒙牛的日常管理。在2011年12月蒙牛四川眉山一批純牛奶被檢出黃麴黴毒素M1超標事件之前，中糧派駐蒙牛的只有兩位戰略事業部的中層經理，對蒙牛具體業務插手甚少。
爆發M1事件後，在公眾眼中蒙牛徹底淪為千夫所指的“壞公司”。中糧終於坐不住了。今年春節過後，中糧開始真正介入蒙牛的運營管理。寧高寧也公開表示了他的不滿，“企業發展一定要以質量為首要考慮，其次才是規模、盈利等。”
中糧的滯後反應，讓孫伊萍接手時的蒙牛如同一塊“燙手山芋”。營銷支出和奶源建設投入失衡，難以切實管控上游原奶質量；銷售好時到處收奶，市場需求疲軟就轉而降低收奶價格，被奶農唾罵；三年間連續出現多起食品安全重大事件，出現問題未能從根源入手解決；面對外界質疑態度倨傲，消費者質疑、牴觸情緒日盛。
這些問題孫伊萍並非懵然不知，但作為“空降兵”她必須考慮蒙牛員工的感受。拯救這家個性十足的公司，孫伊萍選擇了“温柔療法”，發掘其優點，鼓勵為主，輔以變革。
蒙牛自動化的總部工廠世界一流；企業文化的簡單、直接；團隊的創新能力和執行力很強，這些都是孫伊萍看到和總結的優點。一次，管營銷的副總未能馬上答出成都城市經理的姓名，孫伊萍很生氣，要求他做一個花名冊出來。不出兩日，一本包含4000多人聯繫方式的花名冊交到了孫手上。談起那本厚如字典的名冊，她感慨蒙牛的反應速度“快得不得了”。
孫伊萍的父母都是南方人，她也自小在江蘇長大，本是地地道道的江南女子，身上卻有一種獨特的堅毅氣質，也因為説話直爽、行事雷厲風行，常被人誤以為是東北人。這種性格有利於她和“陽氣”十足的蒙牛團隊溝通。經過這些天的草原暴曬，孫伊萍黑了不少，現在她逢人便説自己越來越像一個內蒙人了。這些都拉近了她與員工的距離。接觸到的許多員工都會向孫伊萍訴苦，表示很多問題都是行業問題。孫伊萍願意傾聽這些聲音，同時也引導員工重視公司自身的問題。比起掩蓋問題，她更願意藉機解決問題。
當然這些做法也有寧高寧的功勞。距離上任不過二十多天，寧高寧開始催促孫伊萍見媒體，後者想要再多瞭解瞭解情況、做更充裕準備的解釋根本説服不了他。“你是不是怕見媒體啊？”寧問孫。他開始給孫伊萍支招：每天晚上回去，從10點到12點，把自己的思路寫下來，不要讓公關公司代筆。在孫與寧之間類似這樣“傳道授業”的溝通非常頻繁。
隨着對蒙牛瞭解的日益深入，孫伊萍梳理出了改造蒙牛的方向和思路。“蒙牛的基礎還是不錯的，實際上就是要把這些人的價值觀慢慢培養得優秀一點，懂得怎麼做人、做事，怎麼考慮得更長遠點，他們現在是短期行為。”理清了方向，孫伊萍越發興奮起來。
按照寧高寧所希望的那樣，孫伊萍打算在穩定蒙牛股價和蒙牛團隊的基礎上，對它進行市場化運作和改進。
微創戰術
為避免造成內部劇烈波動，孫伊萍盡力維護各方利益的平衡，“在過程中不讓任何高管因為改革失去位置，不讓各個利益方利益受損。”
從重塑品牌形象入手，顯然是一個不錯的切入點。這個問題亟待解決，而且不會觸動太多關聯利益。實際上，關於此的動作，早在質量規劃大會前就已經展開，同步從系統規劃產品品牌、調整產品結構、奶源建設等多個環節推進。
國際知名廣告公司奧美剛與蒙牛達成協議，為後者重新構建品牌形象。“蒙牛的品牌形象要變得更加温和，令人有去擁抱它、貼近它的感覺。”孫伊萍説。這也代表了寧高寧的想法。寧的要求甚至更高，除去公司層面的形象再造，他還希望孫伊萍的形象也與其匹配，“照片重拍，髮型也換一下”，好增加些親和力。
過去，依賴大手筆的廣告投放，蒙牛收穫了知名度和市場份額，但近幾年蒙牛產品質量問題頻發、乳品行業成本不斷上升，蒙牛廣告費用與利潤率的比例降至1.79:1。5月上旬，孫伊萍耗時數日，梳理了蒙牛旗下的400多個產品，按照品類、品牌、風味、包裝等要素排列，研究分佈和交叉點，根據實際情況分別判斷需要重點加強、剔除的產品，以及未來新的利潤增長空間。重新梳理品牌架構後，單一品牌下可容納多種品類產品，既避免了品牌資源浪費、節省開支，又實現了品牌延伸和持續增長。“我希望逐步實現以品牌帶動產品，而不是像以往那樣剛好相反”，“過去蒙牛都是在很強勢地賣東西，通過銷售的強勢推動、通過規模在產品上把量鋪開，而不是通過品牌塑造去贏得消費者的忠誠度，這個方向需要改變”。做，但會做得很小心，既不影響業績，又可以改變品牌形象，孫伊萍需要控制節奏和進度。
此外，產品品類單一，以低利潤常温奶為絕對主力的現狀，也亟待解決。孫伊萍表示，解決上游奶源問題後，蒙牛將佈局巴氏奶。另一方面，孫伊萍已經在與合作伙伴阿拉協商，解決雙方合作的排他協議，調整產品結構，解開在奶粉市場的困局。
過度追逐業績增長，重營銷，輕奶源，一直被視為蒙牛近年來食品安全問題不斷的根本原因。因此，孫伊萍把奶源建設視為重塑品牌中的核心問題。從2012年3、4月開始，蒙牛開始整合1.5噸以下小奶站。清理OEM代工廠的行動也已經進展到300家。為加強對上游供應商奶源的掌控，孫伊萍與現代牧業大股東和管理者的溝通也在進行，最理想的狀態是將其納入旗下，孫告訴《中國企業家》“進展還可以，但股東利益方方面面，也不是很容易。”強化外部奶源控制力的同時，蒙牛加快了自建牧場的步伐，併為此專門全資成立了富源牧業，現在團隊已經組建完成，計劃在全國設立6個自建牧場，其中江蘇宿遷一個6000頭的牧場正等着孫為這些進口奶牛付賬。
彌補蒙牛短板，東方艾格農業諮詢有限公司高級乳業分析師陳連芳認為，中糧需要適當調低對蒙牛增長速度的預期，減輕產業鏈上下游環節壓力，讓蒙牛自身獲得彌補短板的機會。
然而，孫伊萍還沒有接到董事會關於放慢增長速度的任何消息，她明白“一邊要兼顧股市的反應，一邊要調整內部的結構，其實不容易，所以要掌握尺度。”
“我覺得，未來蒙牛最糟糕的情況是，大家都把希望寄託在一個外來的、所謂的‘聰明’領導身上，那樣蒙牛肯定要失敗的。成功的最核心是要調動每一層次的員工的智慧和想法。”孫伊萍説。