劉紹勇：東航爬升
文|本刊記者 嚴睿 梁海松 三年前，將手錶指針撥快了十分鐘的東航高管們，並沒有因為東航的“起死回生”而調回正常時間。對他們而言，現在不過是重新回到了跑道，想要追上前面的對手，唯有更快。
根據東方航空（600115. S H）2011年年報顯示，其營收893.7億元，同比增長12.03%；淨利潤48.9億元，同比下降9.18%。同期，中國國航（601111.S H）營收971.4億元，同比增長19.98%；淨利潤74.8億元，同比下降38.75%。南方航空（600029.S H）營收927億元，同比增長19.18%；淨利潤50.8億元，同比下降12.58%。
經歷了2008年138億元鉅虧之後，作為中國東方航空集團公司（以下簡稱東航集團）主要資產的東方航空2009-2011年累計實現淨利潤108億元，雖未覆蓋之前的虧損，但也沒有被對手拉下多遠，保持住了與國航、南航三足鼎立的市場格局。
當初，劉紹勇對東航員工講，第一年（2009年）要“活過來”，第二年要“站起來”，第三年要“跑起來”。“活過來、站起來”是為“跑起來”，“跑起來”不是目的，是為了追趕、為了超越。三年前被視為“救火隊長”的劉紹勇，現在基本兑現了諾言。
或許是有些累了，端坐在《英才》記者面前，西裝筆挺的劉紹勇輕輕拉開了領帶結，但很快又繫了回去。這位東航集團的總舵手顯然很清楚，東航依然不夠強壯。
“我們的資產負債率是三大航裏最高的，負債率高就意味着我們的財務費用比他們多很多。我們的淨資產比國航少300個億，比南航少200個億，這是什麼概念？這意味着我們如果拿同等的淨資產存銀行，一年光存款利息就相差十幾個億。”劉紹勇很喜歡用數字來説明問題，“我們把手錶撥快十分鐘，用這種行為來正視我們的落後，但我們絕不甘落後。”
不過，接下來的競爭恐怕更殘酷。全球經濟的震盪，中國經濟的放緩，給對經濟形勢最為敏感的民航業帶來了明顯的影響。
如上述的國內三大航空公司的數據顯示，儘管營收規模仍在放大，但三家公司2011年的淨利潤增長率卻都呈現下滑的態勢。而今年一季度，東方航空的淨利潤同比增長率降幅高達73.68%，中國國航和南方航空的淨利潤同比增長率也分別大降了85.7%和74.19%。
國際民航市場更是一片慘淡。Airlines forAmerica(A4A)5月9日表示，已有10家美國航空公司公佈第一季度運營淨利潤為-5.2%，合計淨虧損17.3億美元，比去年同季，虧損幅度進一步擴大；而近日，德國漢莎航空也報出了一季度淨虧損3.81億歐元，讓業界更加黯然。一則預言是，2012年全球航空公司將虧損85億美元。
2010年以前的十幾年中，中國民航運輸總週轉量增長速度保持在二位數以上，均高於GDP。但在度過了“最後的好日子”後，這一數字在2011年則變成了6.5%，低於GDP的9.2%。業內人士認為，國內民航業正遭遇一個“非常不好的拐點”。
航油價格上漲、商務旅客減少、匯兑收益減少、貨運困難重重、高鐵衝擊明顯，在向《英才》記者解釋東航一季度淨利潤增長率驟減時，東航集團黨組書記、東航股份公司總經理馬須倫將下降的主因歸為上述五點。
“今年一季度，航油價格比去年每噸上漲了1000多塊，這就增加了11個億的成本；雖然國內國際旅客的總人數沒有減少，但受歐美經濟影響，含金量高的商務旅客有所減少，貨運經營壓力也在增大；去年航空公司的盈收中，有一部分是匯兑收益，但今年人民幣升值放緩，這部分甚至變成負數；還有一個就是高鐵開通以後，我們總共有11條航線受到影響，票價下降了10%，旅客數量下降了1.8%。”
對於正在恢復元氣，繼續咬牙前行的東航來説，這似乎更加不利。“民航市場，任何時候都是大浪淘沙。水淹到脖子的時候，就要比誰能多一口氣。也意味着你的內部改革和戰略調整要更符合市場的方向，當大家都發展得不好的時候，你要發展得稍微好一點。”東航內部人士説，現在的東航已經進入了狀態。
那麼，在利薄如刃的民航業裏，東航會如何增厚利潤和市場競爭力？在全行業萎靡之際，東航能否撥雲見日？在油老虎及高鐵的重壓下,東航又怎樣練得
“鍋底”變“鍋蓋”
“如果某位有遠見的資本家，當時身在萊特兄弟成功首航的地方，他應該幫這些航空業投資者一個忙，把萊特兄弟從空中打下來！”巴菲特曾如是説。
上世紀90年代初，巴菲特用自己最喜歡的優先股投資策略，投資了美國航空。但在提心吊膽的拿了美航股票9年之後，他只得出了一句“不要投資航空股”的結論。
民航業流傳着這樣的一個説法：自行業有統計數據以來，全球航空公司盈虧抵減後，收益率僅為萬分之三。聽起來有點像開玩笑？但在行業內的人看來，這就是一個現實。
“航空公司有一個反映平均票價水平，對盈利影響很大的指標叫做‘座公里收入’。你知道航空公司的這個收入水平有多低嗎？才四五毛錢，算下來比出租車便宜多了。”一位民航業人士向《英才》記者算了一筆賬。
運輸是整個產業鏈上不可或缺的一環，卻同時又是價值鏈上最低端的部分。
“現在，國有企業要突出主業，我想這一點是非常緊要的。但突出主業的同時，對於像海運、航空這樣投資量大、回報週期長、週期性很強的產業，我建議應該有一些政策，鼓勵企業進行相關性強的、投資回報期短的適度投資，好對沖市場風險。”在接受《英才》記者專訪時，劉紹勇一再強調航運業的“轉型”問題。
轉型，實際上是航空公司的一個共識。兩年前，《英才》記者專訪前任國航董事長孔棟時(參見本刊2010年3月刊《孔棟：國航大逆轉》)，國航內部也正在尋求轉型的路徑。
東航轉型的目的，就是為了將航空運輸這個產業鏈的核心和價值鏈的谷底，所構成的“鍋底”反轉過來，變成“鍋蓋”。
蘋果公司帶給東航靈感。“我們用很長一段時間來研究蘋果公司，它的技術並不算最尖端，它的音效系統可能不如索尼，視頻系統可能不如東芝，但集成了各種客户需求的iPhone、iPad卻能打敗所有的對手。”馬須倫説，東航過去是航空承運人，未來的目標是轉型成為現代服務集成商。
按照官方表述，東航轉型包括兩個方面：由航空客運承運商向現代服務集成商轉型；由貨運承運商向現代物流集成商轉型。
圍繞這兩個轉型，東航已經開始了一系列的整合行動。
比如，東航股份控股51%的新中國貨運航空公司（一年前，由中國貨運航空有限公司、上海國際貨運航空有限公司和長城航空有限公司三家貨運航空公司整合而來），已經獲得國家郵政局頒發的快遞運營資質，開通了國內10條貨運快線，初步建立了國內外地面卡車配送網絡。
目前，新中貨航通過上海浦東的自建貨站和異地貨站，打造空地聯運，並與東航旗下的航空物流資產進一步整合。劉紹勇透露，下一步“還要吸收一些市場上的物流和快遞公司，組成更強大的團隊。”
此外，東航旗下的一些旅遊公司、進出口公司、文化傳媒資產、金融資產，也正在整合或改制的過程當中。
“轉型發展是東航未來幾年的重中之重，對於我們來説，這要當作一場戰爭來打，其他一些工作都是圍繞這場戰爭的戰役。”馬須倫説，這是東航與其他公司轉型驅動力的不同之處。
商業模式創新
東航的兩個轉型是由核心產業向產業鏈兩端的延伸，但對於航空運輸主業而言，市場競爭的狀態也在發生着不小的變化。比如，高鐵的衝擊。
在東方航空一季度的財務報表中，還有一項關鍵指標出現了明顯的下降——當季公司的銷售毛利率為10.75%，此前這一指標一直保持在15% -20%間。南方航空和中國國航當季的銷售毛利率雖然都在14%以上，但也出現了類似的降幅。
航空公司銷售毛利率的下降與高鐵的開通有多大的直接關聯，很難算清。但高鐵競爭帶來的影響毋庸置疑。
一位交運行業的分析人士向《英才》記者表達了他對航空公司的擔憂，“高鐵現在的經營狀況雖然沒能實現當初的預期，加上安全事故的影響，發展相對謹慎一些，但高鐵運營一旦達到一定的高點時，其增量空間要比航空公司大很多。航空公司受到空運資源的限制，大飛機也不可能像火車一樣加車廂，勢必會被高鐵分流客户和利潤。”
“去年我就講過，高鐵的開通對我們來説是總體有影響、局部有顛覆、合作有機遇。”劉紹勇承認高鐵對航空公司的影響“顯而易見”，但“隨着高鐵開通時間的增長，對航空公司的影響也在減小。”
有數據為證：京滬高鐵開通後的去年7月，東航京滬線的旅客量下降了25%。但到了12月，下降幅度減小為2.5%左右；今年1月以來，旅客量下降僅為1.8%。一方面是被高鐵搶走的旅客出現了迴流，另一方面京滬線旅客量的正常增長也彌補了航空公司的旅客損失。
不過，航空公司票價的下降和局部市場的淪陷，亦是事實。特別是去年底前後，東航的收益率大概減少了10%左右。另外，高鐵對一些短航線是顛覆性的，比如東航就取消了北京到濟南的航班，北京到南京的航班也有所減少。
當然，劉紹勇還留了一句“合作有機遇”：實際上，高鐵也為東航輸送了不少的旅客。很多上海周邊城市的旅客，都願意坐高鐵到虹橋機場再轉乘飛往國際和國內目的地，並且“這個量還不小”。
2012年4月12日，東航集團與上海鐵路局簽署戰略合作協議，共同約定推出“空鐵通”產品。“空鐵聯運”的夢想終於照進了現實。
據稱，“空鐵通”產品的組合運價將低於旅客以前分別購買火車票和飛機票的總價。同時，旅客還可以享有在機場優先值機和更早訂購火車票的好處。
長三角市場的一體化給東航帶來市場創新的優勢，而與地方政府的合作，則是東航在更廣闊的範圍裏進行商業模式創新的基礎。
在民營資本結束了一波航空公司投資熱潮之後，地方政府再掀波瀾。2009-2010年，京津冀地區就有河北航空、天津航空和北京首都航空公司扎堆出現；河南航空、成都航空、昆明航空等地方航空公司也隨中西部地區經濟的活躍而相繼成立。
1∶8的經濟帶動效應，社會形象的提升，使地方政府對於發展民航業有着空前的衝動。但純粹從市場角度來説，地方航空公司又普遍缺乏資源和網絡優勢。要麼挖大航空公司牆角，要麼選擇與大航空公司合資。
“我們跟青海省已經探討了一種全新的模式——青海省買飛機、負責相關運營成本，由我們來託管運營。如此一來安全有保證，也滿足了雙方的需求。地方政府不需要再組建一支機隊，成本降低，而我們賺取託管費，這是雙贏。”馬須倫説，這個模式一經提出，雙方很快就達成了共識，其他一些省市也向東航表達了希望合作的意願。
目前東航已經與雲南、江蘇、武漢、山西、四川、河南、青海等地方簽訂了戰略框架協議，同時在推進與河北、廣西、江西、安徽等省政府的戰略合作。
試水低成本航空
眼下，各種不斷攀升的成本，正在擠兑着航空公司的生存空間。對於財務壓力更大的東航來説，節流與開源同樣重要。
5月1日，國產航空煤油出廠價格從8061元/噸下調至7932元/噸，相應的航油綜合採購成本也同步下調至129元/噸。航油價格連漲三個月後，終於出現下調，不過與此前700元/噸的累計漲幅相比，此次航油價格下調的幅度就顯得有些“摳門”。
2011年，東航運營成本為704.48億元，航油支出達292.29億元，導致盈利下降9%。由於東航此前的航油套保合約已經於2011年7月到期，因此無法繼續鎖定航油成本，對沖油價波動風險。
航油價格是今年航空公司面臨的一個最大的壓力因素。現在航油成本已經佔到東航運營總成本的45%左右，而國外航空公司的航油成本一般佔比是在30%-35%左右。
實際上，在去年套保合約到期之前，東航和國航就在醖釀航油套保之事，直到近期國資委才“點頭”，批覆了兩家航空公司重啓套保的申請。
“資格，我們是拿到了，但還要選擇合適的時機。”東航股份公司財務會計部副總經理吳志偉向《英才》記者表示，東航重啓套保目前並沒有明確的時間目標，要根據市場情況而定，“如果油價始終在100 -110美元之間波動，那其實套保做了意義也不大。”
在劉紹勇看來，航油套保也只能“解決局部的問題，無法解決全局的問題”。按照大致估算，今年東航航油成本將上升約40億元，燃油附加費大約可以消化掉3/4，但剩下的10億就得靠東航自己消化。
“別説蒼蠅、蚊子都是肉，現在對於我們來説，蒼蠅腿、蚊子腿都是很粗的。”馬須倫略帶調侃的説，“繼續勒緊腰帶過苦日子”在東航內部已成為一種意識。
成本壓力對於航空公司的財務部門來説，無疑是一個巨大的挑戰。
“我們每天一開門，1500個左右的航班，就是兩個億的成本。航空公司有一個特點，成本是不可儲存的，航班一旦編排出去，成本基本上就是固定的，不會説因為只上了一半的客人就少加油，就只派一個飛行員上去。”吳志偉告訴《英才》記者，除了航油成本外，這兩年，人力成本、起降費、機場費用等也上升了不少。
實際上，機型結構也是東航突出的問題。由於一系列的重組整合，東航的機型一度高達近20種。
“世界航空市場上常見的民用飛機，大部分東航都有。問題出來了，航材成本、維修成本全上去了。這幾年，東航不斷加大機型調整，賣掉了麥道11、麥道90、波音767等機型。”據東航內部人説，在新機型的選擇上，東航充分考慮了成本因素，選擇風險殘值較低的機型。
對於成本控制，東航還在探尋更長遠的方法。
3月26日，東航股份公司與澳洲航空旗下的廉價航空公司捷星航空簽訂協議，擬合資在香港設立一家低成本航空公司——捷星香港有線公司，預計明年初投入運營。東航也由此成為三大航中首家涉足低成本航空的公司。
短期內雖然並無條件落地內陸，但馬須倫對於低成本航空的發展趨勢頗為看好：“現在，全球低成本航空公司發展勢頭迅猛，歐洲的市場份額已經超過35%；美國市場份額也超過了25%，説明低成本航空公司的發展空間和成長性很好。未來，在亞洲、在中國，低成本航空公司的發展，我認為是個必然趨勢。”
增厚關鍵航線
“受到歐債危機和中國經濟下沉壓力的影響，國際客運和貨運需求正在明顯下降，全年空運成長與去年相比將有很大的落差。”這段劉紹勇對經濟環境和行業態勢的評論，被媒體廣泛引用。
加之去年東航取消了24架波音787夢想飛機（寬體中遠程運輸機）訂單，將訂單置換成45架波音B737N G飛機（窄體機，適於國內航線市場與短程國際航線市場）。有分析人士由此認為，東航開始收縮國際長航線，重新聚焦到國內航線上。
“東航減少對國際航線的投資，是外界的誤讀。我們認為在未來可預見的5—10年，國際航線，尤其是長距離航線的開通，將呈現增長的趨勢，但在局部的某個時刻或者年份，會有適度的調整。”劉紹勇向《英才》記者表示，東航建設世界一流航空公司的戰略目標非常清楚。
實際上，近期東航在國際航線上的調整中也並沒有收縮之態。諸如加密了巴黎、紐約的航班班次，復航了莫斯科、倫敦等航線，同時也新開了羅馬、夏威夷等新航線；日本、韓國、東南亞等周邊短距離國際航線也在大幅增加。
關於“市場變化”，東航內部有三個趨勢的判斷：國內航線，中西部增長比東部增長好；國際航線，短距離國際航線比長距離國際航線好；客運增長比貨運增長好。
2011年8月，東航整合雲南分公司為子公司，全力推進昆明成為中國連接南亞、東南亞和西亞的區域性航空樞紐；11月末，總投資15億元的東航西安區域樞紐基建項目及飛機維修基地開工奠基；2012年4月，向東航武漢公司增資10.5億元，並加大武漢運力的投放。
事實上，很長一段時間以來，東航優化了100多條航線，將運力不斷向核心市場傾斜。
一系列的行動昭示着東航將國內航線網絡發展上，是在不斷強化上述核心市場。
“從國內航線發展狀況來看，東部沿海市場的增幅已經放緩，而中西部民航市場則呈現出高速發展的態勢。”前述行業分析人士，對於東航增強核心市場的控制力表示肯定。
“我們分析了五年的上海市場，上海市場是商務市場不是旅遊目的地市場。7、8、9月旺季的時候，上海的客座率要比北京、西安、成都低5%左右。所以，我們把大飛機投入到西部和北部去，通過這個方式，我希望能夠增加10個億的收入。”馬須倫説。
而對於在核心市場上，可能出現的航空公司間的競爭，東航高層管理者們並不擔心：過去航空公司的競爭，多是靠打價格戰，甚至是互相拆台。但現在的競爭，更多是靠差異化、靠服務、靠產品來贏得市場。整個民航的競爭環境正在成熟起來。
獨家高端領袖對話——“還沒走出低谷”
關於航空產業鏈
《英才》：現在，很多投資者都很不看好航空業，你如何建議投資者來投資航空業？
劉紹勇：如果單純投資航空公司，或許從60年的商業航空看，它的投資回報不是很高。但我認為，航空業是非常值得投資的一個行業，因為航空公司可以做出品牌來，然後再去延伸到其他的一些產業領域，比如旅遊、房地產、文化傳媒等。我是搞航空的，我熱愛航空，所以，我建議大家都來投資航空。
《英才》：航空產業鏈的微笑曲線是否很難改變？
劉紹勇：航空運輸是產業鏈上的核心，但也是價值鏈上的最低端。我們希望把“鍋底”變成“鍋蓋”，好處是它和其他利益相關者更和諧一些，不至於整個產業鏈不協調。所以，在這個方面，雖然很難，但我認為不是沒有辦法，貨運已經走過去了，客運難度要大一些，我相信我們也同樣能走。
關於行業競爭
《英才》：這兩年，你是否感覺到航空業越來越難做了？
劉紹勇：現在，航空業的確是最難做的一個行業。因為安全壓力非常大，每天運送20幾萬旅客，就像在移動一座城市，方方面面對它的要求很高，萬一哪個飛機稍微有點兒事，影響就會非常大；另外，航空業投資週期長，回報期也長，本身的週期性比其他行業更強。還有，我們做服務性行業的，一年可能會有8000萬旅客關注着你。
《英才》：像北京、上海這樣的關鍵市場，還有一些新興起來的西部市場，現在競爭很激烈吧？
劉紹勇：我在南航的時候，南航在北京建了個公司，馬上有媒體就説國航收了深航，把旗插到了南航大本營，南航建分公司還以顏色，把刀插到國航心臟裏了。其實，北京就像圍棋盤上的天元一樣。大家對戰略有不同的認識和考慮，東航就是把上海這塊做好，同時，也非常關注北京等高收益市場。
關於東航印象
《英才》：過去很長一段時間，東航給外界的印象是市場化程度不高，內部混亂的一家航空公司，你覺得這兩年外界對東航的這種印象改觀大麼？
劉紹勇：有進步、有差距，我們還需更多的努力。我常説，我們有進步的喜悦，沒有驕傲的資本。東航走出了谷底，但還沒有走出低谷，往上爬還是很費勁的，基本上東航的改革發展任務還是很艱鉅。
《英才》：你當過民航總局的副局長，做過南航集團的總經理，現在又回到東航，你怎麼評價三大航空公司的發展？
劉紹勇：國航和南航都做得非常優秀，也都是老牌公司。當然，三個兄弟先天的機遇是不一樣的，像南航的基礎也不是太好。市場規則相同，做起來的難度卻是根本不同的。對於東航，我們説希望能夠在未來5—10年，能夠成為世界級的航空公司。
關於夢想
《英才》：怎麼理解你所説的，航空就等於你的生命？
劉紹勇：從某種意義上講，我就是一個飛行員。如果説有夢想，16歲就實現了，我那時上高中看到天上的飛機，就想當個飛行員。我説我是個沒有夢想的人，後來做的事情，都是上天對我的厚愛。
《英才》：做飛行員和做企業家，哪個給你帶來的成就感更強？
劉紹勇：兩者其實有共同點。把思維跳出職業習慣，做飛行員和企業管理，思考方向是一致的。首先都得有明確的目標；其次是路徑要設計清晰，提前做很多準備；再有一個就是風險控制要做好。
《英才》：現在，東航各方面的狀況已經改善了很多，對你個人而言，是否感覺壓力減小了？
劉紹勇：在我的筆記本里面，從前往後翻的時候，都是過去時，我做了什麼事，哪一天做的；筆記本從後往前翻，記得都是需要做的事，哪些事還沒做，哪些是需要思考的問題。我也經常提醒東航的員工，我們只有進步的喜悦，沒有驕傲的資本。所以，我們必須不斷去變革，去創新。社會在不斷進步，邁開你的腳步就一定有新的台階。
東航的三年心理重組
“我不相信兩個爛蘋果能做出一盤好沙拉。”當年，一位國際航空界的重量級人物説這句話的時候，他可能並不知道，正準備操刀東方航空和上海航空兩個“ST”公司重組的劉紹勇，拾掇“爛攤子”很有一套，“勇哥”正是因此得名。
兩年之後，這位重量級人物特意為了那句話，向劉紹勇致歉。
“您講的爛蘋果做沙拉可能是物理反應，可東航和上航的重組屬於化學反應。”劉紹勇的回應，讓兩人撫掌而笑。
不過，直到現在，回想起接手東航，劉紹勇仍會感嘆那個戲劇性的經歷：2008年12月12日，上午還是南航的總裁、董事長（集團總裁、股份公司董事長），下午就變成東航的總裁、董事長了，“沒任何的思想準備。”
沒思想準備的，還有一個人——曾任國航股份公司總裁的馬須倫。2008年3月間，東航雲南分公司“返航門”事件，震驚業界。聽聞消息，正在中央黨校學習的馬須倫心裏一驚，“這下東航真是要完了”。沒成想，幾個月後，馬須倫便從國航的位置上，一屁股坐到了東航股份公司總經理的辦公桌後。
“十萬火急”的調令，“劉馬組合”的強檔，足可見彼時東航的命懸一線。
大手術
究竟有多糟？
八個字：資不抵債、入不敷出。
鉅虧138億元，每天虧損近4000萬元。資產負債率115%，淨資產-110億元。
“每天虧4000萬，每小時虧166.667萬，每分鐘虧2.78萬。我們坐這兒開會，聽到的就是銀子嘩嘩往外流的聲音。”見過大場面的劉紹勇，也吃了一驚。
公司自然不會因為虧損就倒閉，但資金鍊斷裂，就基本等於沒了呼吸。銀行老貸催逼，新貸不貸，供應商也翻起了白眼，律師函雪片兒似的往劉紹勇桌子上落。
生死的問題之外，信心和信任，也成了東航的危機。
那個時候，打開網頁搜東航，多半的新聞跟“門”有關：返航門、貪腐門、辭職門、官司門……幾乎就是民航負面新聞的代名詞。
馬須倫第一次參加東航股東大會，就被小股東提了要求：“我買東航的股票，股價高的時候沒拋，就是對東航有信心，可這幾年沒見你們分過一次紅，希望你們新班子上來以後給我們分點兒紅。”
對於東航，劉紹勇不算“新官”，所以沒有三把火，只有三句話：換班子、籌票子、找路子。
183個處級以上的幹部退居二線，103箇中高層管理崗位公開競聘，200多名朝氣蓬勃的年輕幹部閃亮登場，搞定了東航員工之前心中認為最不可能“動”的人的問題”。
反倒是“上面的領導”對這麼大的動作有些擔心。劉紹勇回答説，只要道理講透，東航幹部還是有覺悟，能扛住的。果然，平穩過渡。
“四兩撥千斤”完成初步改革，接下來就是“止血、斷臂、輸血、造血”的執行了。
絕地重組
有人説，東航和上航重組，是1加1。但怎麼看，怎麼像-1加-1。
兩個都是內憂外患，掛着ST，甚至等着被摘牌的“垃圾股”。
劉紹勇自稱是“非激進型改革者”，但在接盤東航後的第6個月，就“激進”了一把——宣佈東航與上航重組。折騰了十多年也沒湊在一起的“兩個爛蘋果”，終於擺成了一盤。只是劉紹勇要做的不是沙拉，而是大餐。
兩個ST公司，中央企業和地方企業的重組，1100億資產的整合，涉及7萬人的生存發展問題，這已經不是從企業角度而言的問題了。
更何況，這期間還要搞“減薪”和“大換血”——管理幹部減薪30%，70%的管理崗位重新競聘上崗。基層員工沒減薪。因此，隊伍整體保持住了穩定，為重組奠定了基礎。
“物極必反”，反正是兩個垂死公司，不如“合力”博一把。過去，難兄難弟，打來打去，誰都不行了。現在，重組成一家公司，市場控制力增強一大截，網絡結構也實現了互補。
如果這麼簡單，重組何必拖個十多年？
“如果遇到困難，知難而退，最後困難必然會變成災難。”飛行員出身的劉紹勇有着哲人的思維，在他看來，東航、上航之前走向災難性局面的原因，就是躲避問題，迴避矛盾，結果就是困難的疊加。
“任何企業的重組，與其説是資產的重組，不如説是心理的重組。”打開心結，合併重組後的新東航成本費用降低，規模效益提升，自然就產生了“化學反應”。
後來有人問劉紹勇如何使1+1>2？
“解決1+1>2的問題，就得先解決1+1=1的問題，也就是文化融合的問題。如果公司走到了一起，員工卻心不往一處想，沒有共同的文化，就不可能創造出1+1>2的價值。”劉紹勇説，其實上航和東航有很多共同點，心細、執着、很時尚。
2010年的上海世博會，讓東航抓住機會，漂亮的打了場“揚名之戰”，投入7個億，賺回40個億。同時也賺回了團隊的士氣，股東的信任，社會的認可。
找準方向
之前的東航為什麼就不行呢？這是很多人想要弄明白的問題，也包括劉紹勇。
2010年，劉紹勇上了一趟井岡山，體會頗深。“一個團隊，一個領袖，一條道路，這太重要了。毛主席講一條道路是什麼？就是一個戰略，管好一個班子，找準一個方向。”
戰略迷失，這是外界對於此前東航式微的普遍評論。
實際上，過去的東航並非沒有戰略。2003年時，東航就發起“保衞大上海”的戰略調整，將全國14家分、子公司的一部分機隊和機組調集到上海市場，並一度將東航在上海的市場份額從31%提升到了36%。
但後來發生的包頭空難和一系列事件，以及地方分公司與總部間的利益問題爆發。東航非但在上海市場沒能繼續擠壓對手，還在雲南、西北等優勢市場節節敗退。因此，“保衞大上海”也被許多人認為是東航戰略決策的失敗。
不過，時任國航股份公司總裁的馬須倫並不這麼想。“東航這個思路是對的，上海要建航空樞紐，又是東航大本營，所以往上海調集力量沒錯，可後來又回去了。我一問，説分、子公司，地方政府意見都很大，扛不住了，主要是事前沒有給大家講透，沒有統一思想。”
曾經的東航，因為戰略搖擺而沉淪。但上海作為航空樞紐、作為東航大本營，保衞是必須的。
經過東上重組和世博會兩場硬仗之後，東航佔據了上海市場的一半份額，也確定了全新的戰略目標：將東航建設成為規模網絡型航空公司，重點抓好上海、西安、昆明等三個樞紐的建設。
人努力、天幫忙、政策好。這是劉紹勇總結出的東航三年重生路的關鍵因素。
2009年，依靠國家的注資，政府支持下的重組，東航避免了破產命運；2010年，世博會為東航帶來鹹魚翻身的重要機遇。但在劉紹勇看來，2011年，靠內部的改革，東航內生性的創造財富效應，更加重要。
錢從哪裏來
20架波音777-300E R，單價2.97億美元，合同總額59.4億美元；28架空客A330-200，單價1.58億美元，總額44.24億美元。僅此兩項新購飛機的訂單額，就約合人民幣650億元。對於負債率81%的東航來説，錢從哪來，是個大問題。
2010年以來，東航股份公司的資產負債率就一直在80%以上。根據今年一季度財報，東方航空的資產負債率為80.48%，明顯高於中國國航的71.14%和南方航空的71.17%。
“比起兩家兄弟公司，東航的資金壓力、經營壓力的確更大。現在股市不好，再融資的可能性不大。我們正在積極探討多種融資方式，比如今年我們計劃分期發行總額在100億元以內的短期融資券，同時，也在準備發行企業債等。”
3月初，東航集團成功發行10億元1年期無擔保短期融資券。馬須倫一再強調東航要通過自身的努力和通過資本運作來解決資金需求問題，但他也依然希望國家能夠再次給東航注資。
“當年，國家給我們注資了90億元，2009—2011年，東航集團連續三年盈利，加起來是120億元。三年就給國家賺回來了，淨資產回報率這麼高，為什麼不多投資呢？”
人民幣的升值意味着中國3萬億美元的外匯儲備正不斷縮水。為什麼國家外匯儲備不能支持一下航空公司？馬須倫認為，無論從資金使用成本，還是其他方面上，用外匯儲備去購買飛機，於國家和企業都有諸多好處，“哪怕是借給航空公司，注資當然更好。”
東航目前擁有380架飛機，其中有1/3為自購，1/3為融資租賃，剩餘1/3則為經營租賃。從實質上講，融資租賃相當於分期付款購買飛機，是一種融資行為，通常承租人對租賃來的飛機都要留購；而經營租賃則是航空公司租賃飛機的目的僅限於使用權，租賃期滿後，飛機仍歸屬出租方。
後兩種方式，東航基本上是通過國際金融租賃服務公司，拿到波音和空客的飛機，當然成本較高。儘管國內公司相關的金融租賃業務發展很快，但與國外的金融租賃公司在飛機訂單的價格上，沒有優勢，因此資金和租金成本仍較高。
“我們買20架波音777-300ER，現在等於是跟波音簽了訂單協議，但未來交付的時候，要採取哪種方式，會根據公司當年的現金流乃至國家的宏觀調控力度來決定。經營租賃成本最高，其次是融資租賃，當然如果有錢，還是一下子掏錢買最便宜。”吳志偉説。
一切還是圍繞資金的使用成本來定。實際上，自經營狀況好轉之後，銀行也都恢復了對東航貸款的授信額度。但對負債率偏高的東航來説，基準利率下浮至少10%才夠吸引力，“因為我們整個公司平均的資金使用成本在3%左右”。
除了多種渠道融資外，降低負債率也是一項重要工作。調整內債、外債結構，幣種結構，以及通過金融衍生手段做外幣的掉期保值，是東航着力的一些手段。“今年看，整個人民幣升值的步伐可能放緩，但未來還是有一定升值的空間，所以我們儘可能的接一些美元計價的負債。另外，日元、韓元、美元的掉期保值一直在做，最近董事會也審批通過了歐元的。”
但外界最為關心的，還是東航通過引進戰略投資者來解決實質性的問題。2007—2008年間，東航集團欲引入戰略投資者新加坡航空及其母公司淡馬錫控股，無奈種種原因，轟動一時的“東新戀”最終告吹。
此後，東航的新領導班子，無論劉紹勇還是馬須倫都曾表態，無論國內、國際投資者，東航對引入戰略投資者始終持開放態度。直到現在，在引入戰略投資者的問題上，東航似乎仍無進展。
“純粹的投資行為對於東航其實沒有什麼意義，何況投行對於民航這種低迴報的產業沒什麼興趣。只有既能帶來投資，又能和東航形成網絡互補，市場互補的戰略投資者才有意義。”一位行業分析人士認為，東航尋求引入戰略投資者仍存在諸多的挑戰。