百度圍城 李彥宏如何艱難求變
搜索興，百度興；搜索亡，百度何去何從？
在移動互聯和社交網絡的大勢之下，李彥宏如何艱難求變？
榮耀帶給李彥宏矛盾與掙扎。
2012年他蟬聯福布斯全球富豪排行榜中國首富，在剛剛揭曉的BrandZ全球最具價值品牌榜單中，百度（NASDAQ:BIDU）的品牌價值比2011年提升8%，一舉成為亞洲排名第一的科技品牌。公司業績也處於新一輪爆發，2011年營業收入145億元（人民幣），2012年第一季度42.62億元，百度在龐大體量之下，仍能保持70%-80%的增速。
炫目的數字背後難以躲避的是“荊棘冠”的痛苦。競價排名事件、百度文庫的版權風波，百度大部分的真實使用價值被憤怒裹挾、淹沒。
從百度的收入結構看，過於單一，2011年145.1億元人民幣的營業收入中，99.8%來自搜索技術帶來的網絡廣告。換句話説，搜索興，百度興；搜索亡，百度何去何從？
業界更為擔心的是，移動互聯網和社交平台大勢所趨之時，百度是誰？如何順勢而為？“網絡女皇”、前摩根士丹利董事總經理瑪麗·米克（Mary Meeker）在2010年的Web 2.0峯會上發佈報告稱，移動互聯網當下的發展速度是1994年網景公司誕生時傳統互聯網速度的8倍。用户在向移動互聯網遷徙，更多人通過應用而非網頁訪問互聯網。隨後，Facebook、Twitter等社交屬性的平台開始興起，互聯網的信息以“人”而非話題、分類重新組織，搜索邏輯和社交邏輯似乎大相徑庭。大公司們都在建造自己的開放平台，口味挑剔的用户更自由地挑選入口，他們的垂直需求，比如圖片、應用、視頻正在以不同的形式被滿足——不一定要通過搜索。
除此之外，人和形勢同等緊迫，百度內部也在面臨一場變革。幾年間高管離任的消息從未停止過，眼下百度剛剛配齊高管團隊。因為需要保持“小公司”一樣的活力，它採用極為扁平的管理體系。騰訊、阿里巴巴都曾這樣，它們後來遇到了2萬人“詛咒”，在這道門檻之前，再天才的創始人、再優秀的團隊，都難免徘徊與盤整。現在百度已有17000多名員工，按它以往的增速估算，突破2萬人就在幾個月後。
應對如此多的麻煩，百度帝國的擴張回到原點“搜索”，一切以簡單的“框”展開。但在互聯網無可避免地快速更迭中，百度的進化曲線愈發偏離業界的邏輯，到底這是征服新時代的捷徑,還是百度被牢牢地束縛在“框”中？對比Google，其早已脱離了對“搜索”的單一依賴—郵箱和安卓平台是其發力點。
搜索是百度的圍城嗎？百度團隊如何突圍？
框內的“王者”
這幾年，百度的大部分多元化產品一踏出“框”就失敗，這已然成為宿命，但在硬幣的另一面，互聯網的新產品和服務層出不窮，百度卻從中受益匪淺。外界見到的是，百度對多元化拓展的積極嘗試中經受了不少挫敗，似乎在證明百度缺乏搜索以外的產品基因，陸續被認為失敗的包括電子商務產品“有啊”和“樂酷天”、IM產品“Hi”，同時海外的日本百度發展同樣不如人意。
百度內部卻不這樣認為，百度CFO Jennifer（李昕晢）説：“互聯網的特徵就是嘗試，創新從哪兒來？不嘗試永遠不會失敗，去嘗試成了當然很好，但失敗了也沒什麼羞愧的。”
推出百度“有啊”時，電子商務行業還沒爆發，格局也不像今天這樣錯落有致。起初百度覺得有機會，但做了“有啊”才知道這個領域的核心是物流、管理和用户對品牌的認知，但這三條都不是一家技術公司的基因，也不是百度所長。
Jennifer説：“嘗試的過程就是學習的過程，一方面能對嘗試的新鮮事物，對產業的演變有認知，另一方面對百度的核心競爭力有更明確的認知。”
多元化失敗和百度的佈局密切相關。百度採取“721”大搜索戰略，將70%的資源投入和搜索直接相關的產品和技術研發中；將20%的資源投入和搜索間接相關的產品和技術研發中；將10%的資源投入其它創新項目研究，電子商務、IM、海外拓展都屬於“新業務”。
“多元化從來不是百度的追求，”李昕晢説，“用10%的資源做嘗試也許是浪費，但不嘗試百度就變成了傳統行業，沒有什麼新東西可琢磨了。”
與此形成反差的是，百度的擴張總是針對新興產品，對於成熟且能賺“快錢”的領域百度經常説“不”。
2006年的《魯豫有約》中，李彥宏第一次在公開場合透露成功“秘籍”：第一，做自己喜歡的事情，如果不喜歡，碰到困難就退了；第二，做自己擅長的事情。今天再驗證，百度的確從未離開搜索半步。
2005年百度上市後，就有人不斷地勸李，“百度有錢了，應該涉足網遊，多個更賺錢的業務”他一直回答No。兩年內搜狐旗下暢遊的在線遊戲收入達到上千萬美元，並分拆上市，轟動了納斯達克。擁有用户羣再拓展遊戲賺錢，這個回報豐厚的盈利模式清晰地呈現時，大公司紛紛把網遊定位戰略級產品。
有人拿着一份詳實的調研報告找到李彥宏，“從百度社區用户數據看，很多人是遊戲玩家，每天花在網遊上的時間比搜索和社區都長，既然用户有需求，我們是不是應該嘗試網遊，讓用户在百度平台上滿足需求？”
他仔細看完數據，平靜地反問：“數據確實證明了需求。但我們做網遊的優勢又在哪裏？”“我們有用户啊，其它網站也談不上什麼優勢，只要有用户有需求，就可以運營起來。”對方回答。
李彥宏緩緩地搖了搖頭：“剛回國時，我就看到了中國網民對網遊的熱情高於任何一個國家。但我自己從來不玩網遊，很長時間都搞不懂網遊。我想對於這種自己都不喜歡、更不擅長的事，即使商業機會擺在那兒，我也肯定做不過真正喜歡它的人。”
對方還不甘心，“利潤比我們做搜索高多了，不做，太可惜了！”
李彥宏想了想説：“那麼我們可以通過合作的方式，為網遊廠商提供一個推廣平台，我們只在裏面起間接作用。”後來，百度遊戲頻道誕生。出於同樣的原因，2003年、2004年李彥宏拒絕了SP業務。
這是當下中國互聯網被奉為真理的產品法則，騰訊也因相似的法則一騎絕塵。雖然用户面前的百度總是那個簡單的搜索框，騰訊的全業務產品線紛繁複雜，但兩者都主張：用户需求決定一切、讓產品做到極致並迅速迭代。
李彥宏一個重要的角色是百度的“首席體驗官”。去年他在南開大學對同學們説，“CEO必須是瘋狂的用户。”據説，百度成立後他從未24小時離開過互聯網，總是第一時間知道全球範圍內的新產品、新趨勢，員工常年能看見他掛在“Hi”上，時而他會在植物貼吧（這是他的愛好）裏“冒個泡”，出問題時還曾臨時客串客服。
百度人稱呼李彥宏為Robin，他還有個綽號，“百度第一QA”（品質保證）。他每天使用產品，發現了技術問題或體驗不好，就會隨手往[email protected]的郵件組裏“投個條”，像一個最普通的用户一樣，提出意見和建議。從bugs郵件組開通起，李彥宏就一直是“投籃高手”，是抓百度Bug最多的人。
這給QA團隊帶來了極大的壓力—李彥宏整天這麼忙，還能抓到這麼多的Bug，説明QA工作遠遠沒有做到極致。為此，QA團隊為自己定下了一個軟性KPI，就是讓李彥宏抓不到Bug。這個KPI是QA團隊最困難的任務—即便大家打起十二分精神，李彥宏總是能從他們意想不到的角度提出改進意見。這樣的情況一直持續到2011年下半年。李彥宏有足足一個月時間沒有抓過Bug，QA團隊才第一次完成了當月的KPI。百度的搜索產品因此不斷進步。
在搜索這個“框”裏，百度是當之無愧的“王者”。目前，百度已經擁有超過80％的中文搜索引擎市場份額，每天響應數十億次的網民檢索需求，為超過40萬家企業提供搜索營銷服務，並通過百度聯盟帶動超過50萬家不同領域的網站發展、壯大。而“框計算”、百度開放平台、移動雲平台等創新理念及產品的陸續推出，也為數千萬第三方網站及個人開發者提供了廣闊的創新發展空間。
在資本市場，百度成績鮮亮搶眼—自2005年登陸納斯達克以來，百度市值已經從早期的8億美元到現在的400多億美元，實現了超過50倍的增長，成為全球股市市值最高的三家互聯網公司之一，並受邀加入納斯達克百強成分股，成為全球高科技公司業績表現的風向標。
搜索，還是搜索
“框”代表束縛和保守，但是對於百度而言這才是最為安全的選擇。
如果説2009年李彥宏提出的“框計算”理念，多少讓人有些費解和迷惑的話，今天，這一技術已經改變了網民的搜索體驗，並正影響着整個世界—彷彿是一夜之間，包括Google、俄羅斯的Yandex、韓國的Naver等在內的多家國外知名搜索引擎，紛紛推出與“框計算”相關的產品和服務，共同倡導即搜即得、即搜即用。
2011年9月2日，李彥宏再次站上“百度世界”舞台發佈百度新首頁時，距百度社交產品“説吧”關閉整十天。
按照官方説法，新首頁是百度進入社交網絡分享時代的標誌之一。但新首頁一經推出仍同樣面臨着業界的不解。有批評者説，新首頁像七八年前就有的網址導航，在社交時代百度正在逐漸衰老。讓它衰老的不是某個對手，而是網絡世界正從“乾巴巴”變得“濕乎乎”的趨勢。
《未來是濕的》作者、敏鋭的互聯網觀察者克萊·舍基認為，歷史上人們花了太多時間解決技術問題，而非技術使用者的社會問題，在互聯網正變得更有生命活力，更有人情味的大背景下，它將成為打破傳統組織侷限的工具。
崇拜工程師文化的百度，是“乾巴巴”時代的王者，它精於提高搜索引擎上哪怕是0.01秒的載入速度，以及在中文世界中尋覓信息的精度，然而，在“濕乎乎”的時代，它還會是必需品嗎？
李彥宏本人當然不會對從“幹”到“濕”的變化視而不見。去年,他曾向華爾街解釋社交時代百度正面臨的變革：目前社交搜索服務流量已佔到百度總流量的1/4，百度認識到社交媒體變得越來越流行，同時也在產品中加入許多社交功能和元素。
事實上，百度對社交領域的風吹草動極為敏感。Twitter剛剛在全球掀起微博熱潮時，網頁搜索產品部門進行了激烈的討論。一位眼光犀利的同學主張：“微博肯定會在中國火，咱們趕緊做一個。”接着就有人反問：“這對搜索引擎的價值是什麼？”答：“解決即時搜索的問題啊，即時搜索肯定是有需求的。”又問：“在中國微博能提供公眾普遍感興趣的即時信息嗎？”
他們經過調研發現，在中國做微博能收集到一些有價值的信息，但比例不會很高，因為其中絕大部分是“我今天吃了”之類的內容分享。最終他們得出結論，關於微博的討論重點不是百度做不做微博，而是如何利用互聯網上，尤其是百度已有的資源，將即時搜索做起來，於是，百度即時搜索立項。
李彥宏早就設計了另一條社交時代的百度行進路線圖，但並非外界習慣的邏輯。百度的社交路線最早可以追溯至成立初期，百度工程師説，其使命“幫助人們最平等、便捷地獲取信息，找到所求”就包涵了社交因素。或許可作為印證的是，2003年百度推出“貼吧”，兩年後又推出“百度知道”，都獲得成功，這也成為了最早開創Web2.0社交時代的雛形。
李彥宏曾向華爾街投資者們闡述社交時代的百度，“我們的戰略和計劃是將社交元素整合入核心產品，而非單獨發展一個社交網站。”
也就是説，百度相信無論何時搜索都是用户核心需求之一，百度可以利用搜索引擎的優勢，將用户的社交需求涵蓋於功能更強大、體驗更人性化的搜索平台之下。百度目前熱衷的，並非在體系內建立類似Facebook或微博那種強黏度用户關係鏈，而是想把“貼吧”、“知道”等基於信息需求的產品相互打通，並與現有的網頁搜索結合。
新首頁將是百度式社交的入口，現在它的首要任務是吸引用户登錄，因為它要儘量還原出搜索框後的“人”。
另一位工程師説，“什麼是社交時代？就是社交信息爆炸的時代，可信息的爆炸從沒停止過。”從百度視角看社交時代，無非是又一類信息的爆炸，而百度產品的進化就是讓人們更容易的找到信息。
從這一維度上看，社交時代的百度可以被認為是百度的第三個階段—“不搜即得”，前兩個階段是百度初創時期的“即搜即得”和框計算的“即搜即用”。
目前，誰也無法給社交時代的百度以定論。它的座標系谷歌，為了抗拒社交時代的邊緣化走過不少彎路，直到Google+出世後才算找到些感覺。但兩者的若干表現已證明誰都無法複製對方，對百度來説，那樣的社交戰略並不適合自己。
“百度做產品最關心的還是用户需求。”百度網頁搜索產品部產品架構師田曉萌舉例説，用户對百度的需求和想象中很不一樣。之前百度知道曾和百度貼吧打通，大家都想當然地認為，既然用户願意整天泡在貼吧裏，肯定也願意回答與貼吧內容密切相關的問題，但實際並沒有帶來顯著流量轉化。“試驗過才知道，貼吧用户的需求並不是回答問題。”
或許對於變幻莫測的時代來説，高速增長的核心業務才是看得見的安全。“對於百度來説，第一要保證現在的核心業務，這個業務還在高速增長，不能夠被威脅到，所以我做各種各樣不同的產品，為了鞏固網頁搜索的地位。”李彥宏説，“第二，要保證擁抱變化，擁抱不是簡簡單單的吸收，是我要比你做得更好，讓我能夠獲得變化帶來的新機會，這就牽扯到搭建平台。”
除了此前發佈的數據開放平台和開放應用平台，兩個月前，李彥宏在百度開發者大會上描述正在為開發者提供的後台支撐平台，平台上有百度應用開發的環境。這是在互聯網時代，百度對大數據量、大訪問量、即時更新、非結構化的數據等研發的經驗集成，現在它對此逐漸開放。
搜索引擎從誕生之日起天然就是雲計算形態存在，因此百度在雲計算方面也擁有了得天獨厚的優勢。“資源集中於雲上、技術實現於雲上、用户也聚合於雲上，這種情境下，應用的未來也只能在雲上。”對這一戰略，百度如是描述。
與“雲”相輔相成密不可分、且同樣位居百度目前最重要戰略地位的，是移動。在百度看來，雲將引爆移動互聯網。
就在十幾天前，百度與長虹聯手打造的H5018炫·色智能手機正式上市。該款手機搭載了最新的百度雲智能終端平台，並以聯通明星合約機進軍千元智能手機市場。作為百度雲戰略的重要一環，雲智能終端平台全面集成了百度雲計算的核心技術與雲服務特色應用，集個人雲存儲+多終端+多應用為一體,是百度在移動互聯網的重要佈局。而據消息人士透露，除與戴爾、長虹合推手機外，百度也正在與其它主流手機廠商、運營商就雲智能手機合作而進行磋商。
百度移動雲事業部總經理李明遠表示，百度希望在未來兩年，幫助百度移動平台上一半以上的開發者實現盈利，並建立模式清晰、有保障的商業模式。
百度並非沒有底氣。一是流量優勢。數據顯示，從2009年10月到2011年10月兩年間，百度移動搜索的流量增長了17倍，呈現爆炸式增長。據統計，百度每天有約1千萬次的移動搜索請求和應用相關。換言之，如果把這1千萬次用户檢索請求都滿足的話，意味着每天至少產生1千萬次應用下載，這給開發者提供了足夠大的空間。
“搜索的特點在於平等接入網民需求，兼顧長尾和熱門。哪怕一個事情只有三五個人用，百度依然會提供平等的接入，把長尾需求滿足好。”李明遠介紹。
二是百度的傳統優勢：強大的數據和技術平台。日前，熱門圖片處理應用美圖秀秀、財務軟件隨手記等都集成了PCS（百度個人雲存儲）併成功上線。
李彥宏把即將到來的移動互聯網時代比喻成早春，春天已經來了，舉目一望，所有的樹木還沒有發芽，更別説花開了。現在的移動互聯網就處在這樣的時代，他説，“這樣的時代百度做什麼？做雲（端）。”
商業模式的進化
百度副總裁王湛比喻，百度在商業上的高速增長就像一輛不斷往前開的賽車，要在高速行駛中不斷地換下舊的零件，甚至更換髮動機，但更換過程中車還不能停，“這是最大的挑戰，切換鳳巢就相當於給百度更換新發動機。”他説道。
百度作為獲取信息的入口，有人説競價排名就是向用户派發的小廣告，持同樣的邏輯看框計算和百度聯盟等身後的商業模式，百度不僅要發小廣告，還要收過路費。當然，在互聯網界，全業務公司的做法是在入口周邊不斷地提供服務設施，也同樣遭到批評。
2009年，競價排名的危機爆發後，百度行動迅速。被曝光6小時後，報道中涉及的幾個關鍵詞所有競價排名推廣下線，百度開始全面審核相關行業客户資質，在兩天之內撤下了1000家沒有執照的關鍵詞客户公司，協助提供作假文件以通過百度內部審核的員工也被辭退。
7%，Robin寫下這個數字並重重地劃了兩道橫線，這意味着1億元，是他估算出的最高損失。隨後的鳳巢項目會議上，有兩個切換方案之爭，激進派主張12月1日更換但可能帶來巨大的損失，保守派認為雖然外部環境惡劣，還是應該按照原計劃讓競價排名和“鳳巢”並行至來年4月，出於風險考慮，大部分人傾向於保守選擇。他靠向椅背，看着窗外已近暮色的天空，忽然果斷起身，推開辦公室的門，一邊大步走出去，一邊想着“鳳巢何時切換，要有個定論了”。
第二天的Q4戰略例會，李彥宏宣佈：“鳳巢切換的事兒我想好了，就把Deadline定在12月1日吧。長痛不如短痛。”按百度的傳統，一旦決策做出，唯有全力以赴地執行，最終幾百個工程師和幾千名銷售客服夜以繼日，終於成功完成幾十萬客户和幾百萬關鍵詞的切換。
事後，王湛問Robin，“你説遇大事要先聽多人意見，但在鳳巢這件大事上好像只看到你自己做決定”Robin答：“大家反對，是因為不想讓公司蒙受損失，所以這個決定必須由我來做，也只有我能承擔起由此帶來的損失。”
更換鳳巢後，“競價排名”進化成了“搜索營銷”。由於採取了更科學二階拍賣體系，客户出價更接近其心理真實價位，百度收入出現大幅度增長。王湛説，鳳巢的效果比較符合預期，客户在鳳巢上能更加有效率地完成搜索營銷，從數據上看，他們得到的回報也比以前好。
當然，又是一波對於鳳巢變相漲價的批評。互聯網營銷公司MediaV高級副總裁郭海認為，“價格從來都是買方覺得貴，賣方覺得便宜。的確會有價格過高的關鍵詞，但相關領域往往競爭很激烈，甚至是惡性的，這時廣告主的心理價位會高得離譜。”
對百度來説，採取單一商業模式首先因為搜索是個難度很大、技術上永無止境的課題；其次，這是目前互聯網最賺錢的商業模式。李昕晢説，“第一，好的商業模式百度應該深挖，第二，百度也沒精力去幹別的，就應該好好幹搜索這事兒。”
即便如此，巨大的風險依舊如影隨形。就像業界常説的，顛覆搜索的一定不是搜索，顛覆百度的也一定不是另一個百度。尤其在中國，之前曾出現過類似的3Q大戰。
“這種競爭手段一直存在，但不能大範疇地影響一種商業模式，”李昕晢説，“如果百度的格局能促進整個行業的健康發展，那這種商業模式是可以持久的。”
換言之，百度能否完成商業的進化還取決於它的周邊生態。
去年起在中國一些城市核心商業區域陸續出現百度的“實體店”，北京中關村，上海浦東、中山廣場各一個。這是百度的營銷體驗中心，為客户提供產品體驗、培訓和代收費服務。王湛説：“很多客户是中小企業，鳳巢系統功能強大了、數據增加了，但他們需要的技能也比過去難。百度除了在產品上給用户增加智能選項，相當於相機的多場景識別，還會給他們提供一些更現實的幫助。”
除了各種開放平台，投資是百度另一種建設周邊生態的方式。和產品策略一樣，百度投資遵循大搜索原則。李昕晢首次透露百度的投資原則，分為三類：第一，能鞏固百度的核心業務；第二，能建設生態環境，能促進垂直領域內出現更多優質信息；第三，佈局未來或者加強對新領域的認知。在上述前提下，投資不追求盈利，能賺錢固然好，不賺錢也沒有關係。
百度投資去哪兒網就屬建設生態。“你説垂直搜索百度能不能做？太能了！”李昕晢説，百度投資去哪兒網之前，中國沒有大型互聯網公司是被國內公司收購的，這至少是給創業者提供一個新的回報途徑，再給他們搭建一個更好的平台，幫助他們追求更好的發展，“第一次創業者從中國的互聯網公司得到好的回報，而不是被外國人買走了。”
控股去哪兒網過程中還出現了一個小插曲，就在看似大局已定時，去哪兒網態度堅定地提出了一個新條件，不僅希望在百度大搜索結果裏以阿拉丁應用形式呈現，還需要對機場、搜索結果中的指向，以及對百度使用競爭對手的數據提出特殊要求。李彥宏表示，報價可以接受，細節要兼顧全局。
“既然這樣，我覺得可以接受去哪兒網的條件”，企業發展部內部討論時，有人考慮，“去哪兒網的數據質量本來就很好，要不我們也不會投資控股它們；另外對自己的控股公司，資源支持不為過，畢竟大方向是確保收購完成。”
這番話很有道理，但企業發展部總經理湯和松覺得不妥，在他的堅持下，他們又和去哪兒網展開了多輪艱苦的談判，最終雙方達成共識：百度在宏觀上支持去哪兒網的內容結果；但不能承諾形態，也不會幫助去哪兒網控制其它數據來源；百度搜索將嚴格依據百度的質量標準，去哪兒網的用户體驗不如其它來源時，不能優先呈現去哪兒網的數據。當收購順利完成後，李彥宏對湯和松的做法表示認可和嘉許。
但這還不夠，百度龐大體量的影響力早已穿越了互聯網行業，蔓延至整個社會。醫藥的虛假宣傳、維修等行業的管理不規範，社會上本來就比比皆是，有時百度必須承擔一些社會責任。比如百度文庫，推出文庫的本意是幫助人們平等、便捷地獲取知識。其中，小説等版權類作品只有8%。據説文庫風波最猛烈之時，李彥宏説，如果管不好就關掉。產品部門本來打算設立專門的內容審核團隊，發現管理成本過高，就直接關掉了小説這個門類。同時，百度和中國音協達成版權購買協議，只要是在百度上獲取的音樂鏈接，不管正版還是盜版，百度都會按播放量支付相應版權使用費給作者。但外界無法忽視，無論音樂還是文庫，盜版都曾給百度帶來不菲的流量。
破咒
讓我們將鏡頭拉回百度成立第一天，辦公室還在裝修，大家聚在Robin住的酒店興奮地討論公司成立後該定什麼制度。
Robin不假思索地説：“不能帶寵物上班，不能在辦公室吸煙。”
大家面面相覷，“就這麼兩條兒啊？！”他們以為Robin在開玩笑，“公司會越來越大，這哪兒夠呀？”
“就這兩條，我覺得已經足夠了。”Robin很堅決。
一晃12年，百度員工已經17000多人，規矩還是這兩條，這些人都在“自由”地工作：他們可以自己安排上班的時間，十點半到單位；可以趿拉着拖鞋出席任何級別的會議；可以在MSN上坦然聊私事；可以上班時間去休息室睡覺。
剛加入百度時，副總裁朱光對這種“無為而治”的管理方式不適應。臨近中午，他的團隊還沒有人來上班，他打電話問員工在幹什麼。“快到春節了，一個員工理直氣壯地説她得去辦年貨，我一時都不知道要説什麼。”朱光回憶，但就是這位員工幾小時後交出一份讓他驚喜的策劃方案，“類似的事情很多，給予自由的空間首先就是對員工的信任，信任能帶來創新。”一直以來，百度的產品開發就以非常“自由”的狀態進行。有了好的創意可以自由彙報給領導，如果得到同意，項目小組會立即成立，成員從各個部門抽調。
自由還能創造平等，即便來自李彥宏本人的意見也未必被採納。給“百度Hi”取名時，他的意見沒有得到多數支持，之後他在博客裏寫到，“雖然百度小聲是我喜歡的名字，但百度並非總是我説了算，所以就叫Hi吧。”
在百度，大部分人都要接受挑戰，且不怕“被挑戰”。比如説，一個項目小組3個人，一位高管、一位下屬，還有另外一個部門的人。那個部門的人説，覺得下屬做的東西不好用。“有的公司遇到這樣的情況前面兩個人心裏都會不高興，下屬會想，有什麼事兒你跟我直接説，我們老闆坐在我旁邊呢，你説完了我們老闆會對我印象不好的。但是在百度，提出對你的挑戰，你就要想這個事情，如果確實如他所講，那麼你要改進工作，如果他講的有問題你就講出來，然後澄清、理解。而作為公司的管理層，他也不會想這兩個人都有什麼問題。”王湛認為，這種簡單的溝通方式是一種工作態度，是人與人的相處之道。
這種氛圍保證了百度始終能保持創業公司的增長速度和創新活力。然而，當百度體量不斷膨脹，人數暴增時，過去引以為傲的自由式管理越來越無法與公司的發展同步。
2005年百度上市時只有900多名員工，2009年增至7000人，現在它的員工數量超過17000人，公司永遠有一半人是不瞭解百度文化的新人。一位剛離開百度的員工説，“説不清自己是幹什麼的，今天做這個，明天做那個。”外人因李彥宏對趨勢的精準把握奉以雅號“中國互聯網預言帝”，但這給百度內部帶來某種程度的神化、疏離和不帶思索的服從。願意去挑戰駁斥他的人越來越少，李彥宏也早就發現，“很多我覺得理所當然的事情大家不明白，很多我覺得是這樣的事情，大家以為是那樣的。”
在一定程度上，百度提前陷入“2萬人詛咒”—對互聯網乃至IT公司來説，這是一個具有符號意義的門檻，公司文化出現變異、出現“啃老階層”、內部資源消耗嚴重、員工行為取向轉向僵化的KPI而不再是創新，這一“詛咒”柳傳志遇到過，任正非遇到過，馬雲、馬化騰也遇到過。馬化騰通過引入職業經理人渡過難關；馬雲學習的對象則是通用電氣，根據各項業務組成獨立的分公司。
結果導向倒是讓百度“啃老階層”絕跡，百度不設閒職，再勞苦功高也得用結果説話。每當有人找李彥宏要求升職加薪，百度員工都知道，從Robin那得到的通常不是官兒或錢，而是一個平台或重擔，Robin往往説，“拿出業績來，證明自己。”制度足夠聰明卻稍顯冷漠，人畢竟無法長期承受快速行進，尤其在獲得豐厚回報之後，有人因為跟不上百度速度而離職，也有人因找尋到搜索之外的機會離開。李昕晢説：“因為不適應百度氛圍離開不一定是壞的，他能找到適合自己的事情也是圓滿的結果。要不彼此都勉強將就着，這是很痛苦的事情。”一度百度管理層因此出現“空窗”，2007年一年李彥宏失去了4位主要的創業夥伴，2009年前後他才將C字頭團隊補齊。
2011年7月，百度進行了史上最大規模的組織架構調整，以推動管理創新和效率提升。百度所有跟銷售有關的部門，包括直銷分公司、渠道部、大客户銷售及搜索引擎營銷部，統一整合為銷售體系，由副總裁王湛負責；所有跟商業運營有關的部門，包括商業應用產品市場部、服務管理部、業務運營部、聯盟事業部、商務搜索部，統一整合為商業運營體系，由副總裁向海龍負責；原有的用户產品研發體系以及客户端部門，整合成統一的用户產品與技術體系，由副總裁王夢秋負責；而商業產品與技術體系（含雲計算及無線技術），由副總裁王勁負責。
這是一輪力度罕見的高管大置換。比如，原來分管銷售的向海龍去做商業產品，原來做商業產品的王湛現在管起了銷售。同樣在清華大學，李彥宏談及輪崗的理論基礎，即五級領導必須具備的“分析性”、“評鑑性”、“闡釋性”和“創造性”四項能力：首先，能洞察行業趨勢，“要能看到一到兩年後的市場變化，並不斷問自己同樣的問題，一旦答案相同，説明你已經落後了”；第二，能果斷把握市場機會，“一旦得出了推論就要立刻着手解決，而且要比其他所有人都做得好”；第三，有極強的溝通技巧，“善於影響、發展、推動、改變、激勵他人，營造良好的工作氛圍”；第四，在複雜多變的情況下，通過一系列綜合思考的決策技巧，應變式地找出或開發新的解決方案。
按照百度慣用的結果導向來看，高管輪崗很成功，不僅沒有出現團隊譁變，還延續了業績的猛烈漲勢。李昕晢認為，“由於百度奉行簡單可依賴的文化，所以大家考慮問題的出發點都是對公司是否有利，而不是個人利益。”
原來，王勁有一支配合默契的商業產品研發團隊，向海龍形容“精密得讓人歎服”。架構調整後，這個團隊變動極大，有三分之二的工程師將劃歸向海龍管理。很多得力干將擔心，“我們以後還算是技術體系嗎？”王勁平靜地説，“這是公司業務需要，對公司有好處的事情最終對你我都有好處。”
但向海龍還有一樁愁事—團隊少了一位主將Alex。他十多年前被王勁從谷歌挖來，是其“愛將”，所以李彥宏在調動函中也沒提到Alex。向海龍去王勁那“碰運氣”，沒想到王勁二話沒説就答應了，理由是向海龍十多年帶出的6000人馬都痛快地交給接替他負責銷售的副總裁王湛了。
客觀地説，現在是百度高管團隊這些年裏最齊整的時候。儘管李彥宏説，“我每天至少要把三分之一時間花在人才培養和管理上”，但相比幾年前，他已經能在一定程度上從管理魔咒中解脱，花更多時間去研究紛繁變幻的產業趨勢。一部分管理工作由Jennifer承擔，不同於Robin的冷靜的理性，Jennifer的理性具有天然的親和力，説話之前習慣性的先微笑，據説在百度三四年從沒發過脾氣，給百度增加了不少“柔性”。
“我相信百度找的是最好的人才，但落實到新員工他們的表現我肯定看不見。”Jennifer説。為了給人才像創業公司那樣能迅速脱穎而出的空間，百度系統梳理了各崗位的人才標準，從基層到高層每位管理者都必須仔細觀察團隊內哪些是有潛力的人才。百度會不斷給這些人分配有挑戰性的工作，並進行輪崗和系統的培訓。
2010年起李彥宏個人出資在百度內部設立價值100萬美元的“最高獎”，獎勵那些遠遠超出預期完成重要項目的團隊，但，必須是10人以內的小團隊。他強調，“團隊裏不能有總監及更高的領導，這才能保證優秀人才真正脱穎而出，獲得相應回報。”
不過百度想要破除2萬人的“詛咒”，更多的是依靠百度的基因，也就是它的價值觀和方法論—“簡單可依賴”。
關於“簡單”流傳甚廣的段子是：一位高管剛從著名國企空降到百度，會議上以“能有機會向Robin和各位高管彙報，我非常榮幸”開場，被王夢秋直接打斷：“別説這些沒用的，直奔主題吧。”結束時，當他習慣性的感謝領導和同仁時，Robin説，“下次彙報的時候，請注意，就不用感謝各種TV了（趙本山語）。”
依賴也不僅是信賴，還包括為他人着想的親情。去年，朱光幾經周折找到一個急需的優秀人才，他拿着簡歷興奮地去找Jennifer。幾天之後Jennifer找到朱光：“這個人的確很優秀，但是，你能不能忍痛割愛讓他去大客户那邊？”朱光有點捨不得：“您站位太高了，銷售又不是您的團隊，咱們自己也缺人，怎麼能把千里馬拱手相讓？”Jennifer答：“從公司利益看，也許他去那邊對公司更有利呢？至少也鼓勵他去那面試一下。”最終朱光忍痛割愛。
喜愛搜索的李彥宏不是“唯技術派”。在美國，他剛開始做程序員時，最崇拜的人是比爾·蓋茨，他在美國花錢買的第一本非教科書就是比爾·蓋茨的書。當時媒體誤導説微軟技術不行，他就思考技術不行為什麼還能做得那麼成功？
他通過各種渠道瞭解美國幾百年來的商業模式運轉，得到了一個深刻的體會：不是技術最牛就一定能產出最大的影響力，技術和商業必須結合，必須得到市場認可。他説，“你做的東西再複雜再牛，沒有人用就沒有價值。但是，如果你做的東西有千百萬人用，幾十億人用，那你才是最牛的人。”
李彥宏經常被問到，最初創業最大的動力是什麼？
他回答説，肯定不是錢，如果僅僅為了錢，很難做成。
企業的“性格”
想要了解一家公司，統計一下它們的NO.1拋頭露面的次數是方法之一。阿里巴巴馬雲在很長一段時間高調做事，尤其在併購雅虎中國之時。爾後，從2009年左右開始“閉關修行”，緘默不言。
3Q大戰是馬化騰曝光率發生轉折的關鍵時點。直到最近，360的周鴻禕與小米手機的雷軍隔空較勁兒時，馬冒出來，在其微博中寫道：“其實他（周鴻禕）是個演員。劇情、套路、表情每次都差不多”
和上述兩位不同的是，過去和現在的李彥宏都很少露面，一直保持低調，即便面對各種質疑，他篤定產品和業績是最好的回應。
很難講，哪種調性更適合企業的發展節奏，這也讓我們重新思考一個商業問題：企業家的態度和企業的“性格”。
很長一段時間，至少有30年的時間，企業家的獨立性格與其職業性格界限不清，企業的“性格”就是企業家性格，甚至是其人格在商業上的折射。從採訪者的角度説，想要描述一家企業的發展節奏，我們有時候去刻意觀察代表這家企業的靈魂人物對話節奏和走路方式。這個人説話時節奏慢，那個人是個超級急性子，那麼我們會想，這些正是企業在發展的一定階段所擁有的“速度感”。
事實是，這兩部分是截然不同的。在騰訊，幾乎所有人稱馬化騰為Pony，在百度，人們稱李彥宏為Robin，在阿里，員工們稱馬雲為老馬，但是，這些男人和公司角色所做出來的“作業”，基本是兩個世界的事。一個佐證是，離開這些大公司的人都會抱怨公司的種種問題，但他們都不會掩蓋對這3個人的喜愛。這個和藝術圈多少有些相似，比如貝多芬，是位偉大的作曲家，但是許多史料顯示，他是相當世俗的人，也會惹人討厭招人煩。但，這些並不妨礙我們喜歡那些了不起的音樂。
換句話説，觀察一家企業的方法論在不斷地衍進，這也是中國企業的進步。一位創業者抓住了瞬間的商業靈感，腦中生出一個商業念頭，因此成立一家公司，然後召集許多創業夥伴參與，擴大事業，不斷地持續經營。隨着企業年齡的增長，員工更替，高層輪崗，企業到一定年輪後，連企業的靈魂人物都換了新人，但公司仍然是持續經營的。因此，在越來越多的公司裏，以物理形態存在的，並不是企業家的性格，而是這個組織的“性格”，表現為產品、商業模式和創新的持續性。
上述3個男人在這個問題上達成共識，比如李彥宏。他曾回憶説，公司變大後，靠一個人的智慧是有點兒危險的。很長一段時間，李將更多的精力花在管理上。一次，一位高管跟他講，沒有足夠的人才資源，李回覆道，找三四十歲以下的人，還有進了公司三四年的人，放手讓他們去做事。李認為，從創造力曲線來思考這個問題，三十歲以前是人創造力的高峯期，要想辦法讓年輕的人去做事，而這時高管層要做的是把握方向。一個機會來了，“say yes”還是“say no”。
這樣的共識也讓我們重新思考企業家的商業態度。
極少數企業家以個人的想法為脈絡，進而一步步地實現自己的商業夢想。創業者初期更依循於個人的商業信仰、價值觀，追求令自己理解的滿意的“商業作品”。這樣的人通常無法被外界理解，他們的格局宏大，可能要花上無止境的時間才能將成功的鏈條與插件鋪排清楚，完成使命。所謂企業家裏的藝術家大致是朝此方向前進的人，比如説，喬布斯。
另一羣體則是將個人定位為社會的一分子而從事商業活動。通常這樣的人很快就意識到技術與商業結合到一起的力量，他們知悉社會的需求與供給，將自身放置於這樣的關係中，自然會用供求關係作為一個重要象限來考慮企業的未來。
第二類人羣並不是純從商業角度進行商業實踐，創新性是他們這個羣體更為重視的部分。當然，這個要求也必然讓這一羣體更要成為一個領域的專家，具備專業的自信，一旦商業模式得不到持續認可，就沒有任何意義。因此，第二類羣體更像鐘擺，大幅度地擺動時，不是向左就是向右，但是它的幅度邊界很明確，創新性和需求。而這一切都更需要團隊的勇氣，羣體的智慧。因此，他們選擇低調的原因就可想而知了。