中興吃平衡飯

在一場關於“老IT新路”的思辨中，比華為還早2年成立、已經“27歲”的老牌通信企業中興，仍舊被總裁史立榮稱為“小夥子”。

位居全球通訊設備商第五的中興，與排名一二的愛立信與華為相比，100多億美元與300多億美元的營收額差距仍然顯著；不過，在後金融危機時代，中興在歐美市場中的逆流而上、以及年均30%以上的增長速度，同樣讓競爭對手難以望其項背。

中興意圖“彎道超車”的信號，在史立榮上任後的2年內，已經被更加清晰的釋放出來。但是，未來3年能否真正逆轉局面，首當其衝要驗證其在全球分析師大會上的預言能否成真：從一家電信設備提供商向通信綜合服務商轉型。

2011年，中興與老對手華為，不約而同遭遇“增收不增利”的尷尬。歐債危機仍在蔓延、全球宏觀經濟的下行已傳導到全球電信業，上游運營商受經濟不景氣、互聯網應用和終端廠商爭奪利潤的影響，盈利能力正逐年下降，導致2011年以來全球電信運營商資本開支更趨謹慎，對於“靠運營商吃飯”的通信設備巨頭而言，盈利境況可見一斑。

“中興與華為都在積極尋求轉型，不約而同的走向三個新方向：終端市場、企業級市場以及運營商服務市場”，獨立資深電信分析師付亮對《英才》記者稱。

2011年中興財報，已經初步印證三種轉型方向。終端業務增速達到60.4%，手機進入全球前50個運營商中的43家，年出貨量位居行業第四，智能手機發貨量增長400%，同時，政企網市場國內增長超過90%，而且，中興服務整體業績增長40.9%，遠超競爭對手。

儘管如此，傳統電信管道市場是否真正觸及天花板？中興國際化潛力還有多大？在三種趨同的轉型中，“牛文化”的中興與“狼文化”的華為，將演繹怎樣的差異化？在與《英才》記者獨家對話時，史立榮另有一番解讀。

國際化思路要轉

在2012年的巴塞羅那通信展上，中興頗為意外的展示了一張關於“中國功夫”的膠片。

正如中國功夫中分為武當、少林、太極不同門派，但是到最高境界Master時卻不講門派一樣，史立榮認為，未來通信設備與技術的最高境界是融合與集大成。

“過去從2G向3G、4G不斷演進，有人問我什麼是5G，就像是中國功夫Master的境界，5G時代應該不再講技術和門派，在這個時點和地點，實現最高速的寬帶、最便宜的價格，就是最佳的接入”，史立榮稱。

近年來，當年眾多活躍的歐美日廠商出現分化，北電破產、摩托分拆，阿朗出售業務、愛立信退出手機領域，諾西賣掉固網收縮市場以及萬人大裁員，讓通信公司陷入“寡頭競爭”的局面。

電信專家、Frost&Sullivan中國首席顧問王煜全對《英才》記者指出，近幾年國際運營商設備更換速度趨緩，在主流通信設備廠商中，價格昂貴的企業都瀕臨崩盤，幸運的是，中興華為靠“性價比”熬了下來。

對於中興而言，新機遇恐怕已經很難出現在2G和3G領域，因為在全球市場佔比只接近6%，大逆轉比較困難，LTE/LET-A才是改變格局的關鍵。

專利儲備上，中興已有所倚重。截至2011年底，中興已經向3GPP提交了大約9300多篇提案，其中SAE/LTE相關提案超過了5700篇，有超過1700篇的SAE/LTE相關提案被3GPP採納。截至2012年1月底，中興通訊已在ETSI（歐洲電信標準研究所）聲明瞭381件SAE/LTE基本專利，大約佔所有ETSI聲明的SAE/LTE基本專利總數的7％。

“雖然管道端進入寡頭競爭，但是可供挖掘的金礦非常多”，史立榮稱，隨着雲計算的發展，通信內容和數據需求爆炸式增長，對帶寬要求將非常高，未來沒有一項單獨技術可以滿足管道端的需求，只有依靠融合性技術。

不過，比起技術改造，中興近年來國際化上最根本的變化還在於向“大國大T（大T：大運營商）”戰略轉移。

“放眼全球電信市場，按區域和國家劃分，有一個二八原則，甚至是一九原則。”史立榮分析指出，儘管運營商市場巨大，但是，歐美日中佔據市場容量大頭，加上印度、巴西、俄羅斯和南非等金磚四國的影響力，實際上，只有抓住大國、大運營商，才能抓住產業鏈核心。

其實，中興16載國際化歷史路徑，並不依此推演。“這是中興的經驗，關鍵是教訓”，付亮稱，過去中興通過亞非拉進入國際市場，卻發現拿下市場之後掙不了錢。真正主流市場在發達國家，比如北美、歐洲，中興需要在這些市場集中優勢資源兵力，才能有所斬獲。

如果説，開拓發展中國家的意義更多在於擴大規模，那麼，對歐美市場則在於提升利潤。對比運營商市場，美國ARPU值（每用户平均收入）在50美元左右，而印度只有幾美元。很顯然，中興下一個野心，正是包抄和夯實主流運營商市場。

目前，總部在歐洲的全球TOP50運營商中，中興已經進入了90%，與除北美之外各大洲的排名一二的運營商基本建立了合作。但是，從“農村包圍城市”轉移到“大國大T”，中興海外戰略潛力能否真正釋放，還待觀察一場攻堅戰。

在中興歷史博物館中，有一張史立榮上世紀90年代隻身一人參加日內瓦I T U世界電信展的照片。作為中興國際化中開疆闢土的第一人，史立榮拿下過在巴基斯坦的第一張海外訂單，這也是當年中國企業在海外的第一個上億美元訂單。從單點突破到系統化，從本地化到全球化邁進，史立榮親自見證，也親歷兇險。

“以國家安全”為質疑的流標事件，不僅僅針對在澳大利亞合同競標中的華為。“總有人説安全問題，導致運營商不敢用，實際上純粹為了政治，政治到底還是為經濟服務”，史立榮直言。

如今，在歐洲市場，中興已經形成全線產品進入態勢，但是，在美國市場只能以終端手機為切入口。

“真正進入北美，需要時間也需要轉變思路”，業內專家分析，這是中興華為的共性問題，高層應該從全球視野重新思考，不管是資本結構、人才結構，還是戰略和品牌規劃，都應該更加國際化。

對比華為和中興，前者是一家營收規模巨大的非上市公司，“華為、中興的董事會和決策中，應該多出現一些不同膚色的人，一年花費幾億擁有具備影響力的外腦也很值得”，付亮稱，中興也可以選擇與國內一些有差異化的通信設備公司，如普天、烽火以及國際上相對專業的公司進行資本交叉和入股，在規模化上結成盟友合力開拓國際市場。

大量砍手機產品線

當喬布斯攜蘋果iPhone、iPad“幹掉”諾基亞之時，受到震驚的不僅僅是手機制造商。最近一兩年紛紛加入移動終端新戰場的玩家中，包括傳統軟件巨頭微軟、互聯網巨頭百度、騰訊、阿里巴巴，當然，在中國，還有最不容忽視的兩支生力軍：來自傳統運營商市場的中興與華為。當下的如火如荼，誰曾想到當年任正非甚至將“不做手機”寫入《華為基本法》。

“當初做判斷，我們看清了兩個方向：第一，手機市場容量、金額比系統設備還要大，而且通信系統5—10年換一次，手機1-2年換一次；第二，如果説手機像個小盒子，那麼，通信設備就像大盒子，技術相近只是有濃縮”，史立榮稱。

其實，早在國產手機風生水起的2002-2003年，“ZET中興”就曾與波導、夏新和TCL一同出現過。只不過，2004年之後，遭遇國內“山寨”與國際高端品牌雙面夾擊時，中興於2005年第四季度後“戰略性”的轉移陣地了。

如今，隨着智能化的大幕拉開，中興又迂迴到“主戰場”中國。此番，後進者華為正在以高舉高打的姿態鋪設品牌與零售渠道，相反，中興似乎秉承一貫低調穩健，顯得更多依賴運營商渠道。按照史立榮的説法：“別人跟着學，自己就要有更好的想法”。

“終端發力不做品牌不行，但是塑造品牌也要有一個過程。如果光做一個高端品牌不上量，你就變成了當初的諾基亞做法”，在王煜全看來，與運營商捆綁才是那根救命稻草，是把握全球上量的關鍵，也是壓低成本、拉昇性價比的利器。

“量，是有必要的。有量才能掌握產業鏈和話語權，同時，有量才能加載移動應用附加值”，史立榮稱。

依次邏輯，規模效應，有可能在未來讓騰訊、百度中的遊戲或音樂等移動應用搭載中興手機時產生付費。不僅如此，中興手機上量，對於拓展歐美日主流運營商市場也像是一塊“敲門磚”，其實，運營商對蘋果“獨吞”移動產業鏈利潤早有不滿，也勢必拉攏其他手機制造商，而中興的終端產品在海外全線突破之後，系統設備大舉進入也只是“時間問題”。

不過，2011年財報顯示，中興手機業務增長過快，較低的利潤率卻拖累了整體財報的毛利率。同樣的困擾，華為也不能避免。何時往智能手機高端和利潤高地反轉？似乎兩家都在等待從量變到質變的機遇。

“實際上我們已經在大量砍手機產品線，從去年開始已經不再追求數量了，對低端一點的手機型號，如果運營商再不打我的LOGO就不做了”，史立榮稱，蘋果只是一年出一款手機，中興內部也正在重金懸賞明星機型，希望未來單款產品出貨能到1500萬件左右。

華為中國地區終端業務部副總裁李科峯曾告訴《英才》記者：華為也在效仿三星，砍掉多款手機研發，只聚焦於某幾種智能手機。

“砍的都不夠徹底”，業內比較尖鋭的看法是，競爭的核心是單款手機上量，但是，中興華為似乎都沒有吃透蘋果反超諾基亞的邏輯。“iPhone反超諾基亞，是先超過諾基亞銷量最大的手機。諾基亞做100款手機，上1000萬的量，與蘋果一款手機，上1000萬的量是完全不同的，後者明顯成本更低收益更高。iPhone屏幕中次品比普通手機正品還要好，但是卻只用付出三分之二的價錢。”

對於手機產品線的削減比例，史立榮對《英才》記者坦言“仍在不斷摸索中”。也許，相較於蘋果而言，中興、華為最大的挑戰在於，能否打造一款明星機與iPhone媲美。

對此王煜全稱，中興華為更應該發揮“性價比”優勢，如果單款產品全球上量，達到單款配件全球最優，但在盈利上不苛求蘋果的40%-50%純利潤，相比千元智能機也大有利可圖。

利潤拐點

通信設備市場萎靡不振，移動終端市場又是一片紅海，中興也正在積極尋求藍海。

“全球三大客户羣中，很大一部分是終端用户，但是我們可能很難有所作為，只能扶植運營商、扶植騰訊與百度；第二，數字家庭是一個潛在市場；另一個沒有單家能通吃的大市場在於政企網。”史立榮判斷，“從未來需求量走勢看，政企網的盤子應該不亞於終端”。

同樣，在轉向企業級IT解決方案之路上，前有思科，同行者還有華為。2011年，狂飆激進、廣招員工、迅速擴張，讓華為的轉身顯得非常“兇悍”。如一貫的不同，任正非與侯為貴已為華為中興打下鮮明的創始人性格烙印。一如既往的穩健、中庸，中興在進軍時更像是選擇以“政企網”單點突破；但是，《英才》記者去深圳總部參觀時發現，華為在金融、醫療、教育、乃至能源等多個企業級解決方案市場已經全面開花。

“過去，華為在很多戰略上落後於中興，比如國際化以及進軍手機終端市場，也擅長通過轟轟烈烈‘搞運動’追上我們，但是，企業網這塊市場有些路子還沒完全看準，現在搞運動可能會栽進去”，一位中興高管對《英才》記者稱。

相對而言，一個面向企業市場的部門，被中興命名為“政企業務”，突出“政”字，與中興試圖發揮國企優勢迅速突破不無關係。目前，中興政企業務已經涉及政府、道路交通、地鐵通訊、安防以及電力、辦公自動化等領域，連續三年實現50%年增長，2011年實現收入100億元，可謂初戰告捷。不過，史立榮對於未來預期仍舊謹慎樂觀稱“領域眾多，難點在於各個吃透”。

事實上，除了終端、數字家庭以及政企網，中興也正在加速佈局運營商服務市場，而這正是通信設備龍頭老大愛立信轉型的重點。

從財務數據看，中興通訊管理服務五年平均複合增長率達到81%以上，服務整體業績五年平均複合增長率達到53%，處於行業第一。2011年中興通訊軟件和服務相對2010年增長了40%，但是，在公司銷售佔比還較低。

新一片藍海的開拓，最終目標落在提升淨利率。隨着中興“市場導向”的佈局告一段落，公司戰略目標已經轉向“利潤導向”，政企網很可能成為中興新的增長點，畢竟低成本的研發優勢是長期增長的保障。

“系統設備方面，中興在2011年已經完成市場份額的佈局，2012年將有望迎來市場份額與利潤的雙重提升（國內TD和WCDMA市場投資加大，份額和利潤率上均有利於中興）。終端業務方面，由於全產業鏈的佈局，中興智能終端業務的利潤率水平有望提升。”東方證券的報告推斷，伴隨匯兑損失和利息費用等非經營性費用的降低，2012年有望成為中興的利潤拐點年。

獨家對話

史立榮 亂説雲就成浮雲了

《英才》：一種殘酷的説法是，通信設備市場“靠天吃飯”，全球經濟低迷以及寡頭競爭的格局下，中興中長期與短期打法如何應變？

史立榮：要做判斷，判斷不準就存在風險。過去，有一些企業就説3G一定替代2G，4G一定取代3G。但是，我們判斷，未來無線技術從2G、3G演進到4G，一定是“三代同堂”的格局，那麼，針對技術融合的挑戰，從設備體積、功耗和用途上都做了一定技術儲備，引入軟基站和軟件無線電概念，才贏得先機。

對未來，我們判斷一定是多種通訊與傳輸技術大融合的時代，有線、光纖、無線、WIFI，甚至廣播技術也被納入其中。這個大方向是非常明確的，解決這塊事情僅僅搞LTE是不夠的。

《英才》：低成本，還有多大的競爭優勢？

史立榮：現階段，低成本還有一定優勢，但是已經過了靠成本競爭的階段。説實話競爭到今天，低成本還能走多遠？核心還在技術創新與技術研發上。雖然已經進入寡頭時代，但是，競爭仍舊非常激烈。比拼不是小拼，研發投入通常巨大，慢一步會拉開巨大差距。

《英才》：如何看待差異化的競爭優勢，如何反轉市場？

史立榮：進步比別人快就行，不能一天吃成胖子。另外野心也不能太大，當在某一塊市場通吃就面臨壟斷的問題，要在全球考慮整個生態鏈。比如PC廠商做到全球第一，可能沒賺多少錢，但份額上變成壟斷，就不太合適了。成為全球前兩名的代價是，變成全球公敵。

企業發展到今天，平衡尤為重要。在產品上，肯定是吃着碗裏的，看着鍋裏的，也想着田裏的；市場上，成熟市場多賺錢，在開拓期的不能考慮盈利；天天講戰略不考慮當期業績不行，天天盯着眼前業績不考慮未來也不行。

《英才》：怎麼看待與另一家中國同行的不同風格？

史立榮：好比印度財長看中國：中國是決策快辦事快，但是，一旦決策錯了也挺麻煩；印度是決策慢一點，但是犯錯少。

《英才》：為什麼IT和通訊業界都在高調談“雲”，中興卻如此低調？

史立榮：還是樸實一點，雲計算很早就存在，只是當時通信信道太窄，速度上不去，如今才有了發展基礎。實際上，政企網也可以稱為一朵雲，只是現在亂説雲就成浮雲了，還不如實實在在的説，我做了某一個行業解決方案，這朵雲會更受歡迎。文|本刊記者 孫瑜