中興吃平衡飯
作者:中兴吃平衡饭
在一場關於“老IT新路”的思辨中,比華為還早2年成立、已經“27歲”的老牌通信企業中興,仍舊被總裁史立榮稱為“小夥子”。
位居全球通訊設備商第五的中興,與排名一二的愛立信與華為相比,100多億美元與300多億美元的營收額差距仍然顯著;不過,在後金融危機時代,中興在歐美市場中的逆流而上、以及年均30%以上的增長速度,同樣讓競爭對手難以望其項背。
中興意圖“彎道超車”的信號,在史立榮上任後的2年內,已經被更加清晰的釋放出來。但是,未來3年能否真正逆轉局面,首當其衝要驗證其在全球分析師大會上的預言能否成真:從一家電信設備提供商向通信綜合服務商轉型。
2011年,中興與老對手華為,不約而同遭遇“增收不增利”的尷尬。歐債危機仍在蔓延、全球宏觀經濟的下行已傳導到全球電信業,上游運營商受經濟不景氣、互聯網應用和終端廠商爭奪利潤的影響,盈利能力正逐年下降,導致2011年以來全球電信運營商資本開支更趨謹慎,對於“靠運營商吃飯”的通信設備巨頭而言,盈利境況可見一斑。
“中興與華為都在積極尋求轉型,不約而同的走向三個新方向:終端市場、企業級市場以及運營商服務市場”,獨立資深電信分析師付亮對《英才》記者稱。
2011年中興財報,已經初步印證三種轉型方向。終端業務增速達到60.4%,手機進入全球前50個運營商中的43家,年出貨量位居行業第四,智能手機發貨量增長400%,同時,政企網市場國內增長超過90%,而且,中興服務整體業績增長40.9%,遠超競爭對手。
儘管如此,傳統電信管道市場是否真正觸及天花板?中興國際化潛力還有多大?在三種趨同的轉型中,“牛文化”的中興與“狼文化”的華為,將演繹怎樣的差異化?在與《英才》記者獨家對話時,史立榮另有一番解讀。
國際化思路要轉
在2012年的巴塞羅那通信展上,中興頗為意外的展示了一張關於“中國功夫”的膠片。
正如中國功夫中分為武當、少林、太極不同門派,但是到最高境界Master時卻不講門派一樣,史立榮認為,未來通信設備與技術的最高境界是融合與集大成。
“過去從2G向3G、4G不斷演進,有人問我什麼是5G,就像是中國功夫Master的境界,5G時代應該不再講技術和門派,在這個時點和地點,實現最高速的寬帶、最便宜的價格,就是最佳的接入”,史立榮稱。
近年來,當年眾多活躍的歐美日廠商出現分化,北電破產、摩托分拆,阿朗出售業務、愛立信退出手機領域,諾西賣掉固網收縮市場以及萬人大裁員,讓通信公司陷入“寡頭競爭”的局面。
電信專家、Frost&Sullivan中國首席顧問王煜全對《英才》記者指出,近幾年國際運營商設備更換速度趨緩,在主流通信設備廠商中,價格昂貴的企業都瀕臨崩盤,幸運的是,中興華為靠“性價比”熬了下來。
對於中興而言,新機遇恐怕已經很難出現在2G和3G領域,因為在全球市場佔比只接近6%,大逆轉比較困難,LTE/LET-A才是改變格局的關鍵。
專利儲備上,中興已有所倚重。截至2011年底,中興已經向3GPP提交了大約9300多篇提案,其中SAE/LTE相關提案超過了5700篇,有超過1700篇的SAE/LTE相關提案被3GPP採納。截至2012年1月底,中興通訊已在ETSI(歐洲電信標準研究所)聲明瞭381件SAE/LTE基本專利,大約佔所有ETSI聲明的SAE/LTE基本專利總數的7%。
“雖然管道端進入寡頭競爭,但是可供挖掘的金礦非常多”,史立榮稱,隨着雲計算的發展,通信內容和數據需求爆炸式增長,對帶寬要求將非常高,未來沒有一項單獨技術可以滿足管道端的需求,只有依靠融合性技術。
不過,比起技術改造,中興近年來國際化上最根本的變化還在於向“大國大T(大T:大運營商)”戰略轉移。
“放眼全球電信市場,按區域和國家劃分,有一個二八原則,甚至是一九原則。”史立榮分析指出,儘管運營商市場巨大,但是,歐美日中佔據市場容量大頭,加上印度、巴西、俄羅斯和南非等金磚四國的影響力,實際上,只有抓住大國、大運營商,才能抓住產業鏈核心。
其實,中興16載國際化歷史路徑,並不依此推演。“這是中興的經驗,關鍵是教訓”,付亮稱,過去中興通過亞非拉進入國際市場,卻發現拿下市場之後掙不了錢。真正主流市場在發達國家,比如北美、歐洲,中興需要在這些市場集中優勢資源兵力,才能有所斬獲。
如果説,開拓發展中國家的意義更多在於擴大規模,那麼,對歐美市場則在於提升利潤。對比運營商市場,美國ARPU值(每用户平均收入)在50美元左右,而印度只有幾美元。很顯然,中興下一個野心,正是包抄和夯實主流運營商市場。
目前,總部在歐洲的全球TOP50運營商中,中興已經進入了90%,與除北美之外各大洲的排名一二的運營商基本建立了合作。但是,從“農村包圍城市”轉移到“大國大T”,中興海外戰略潛力能否真正釋放,還待觀察一場攻堅戰。
在中興歷史博物館中,有一張史立榮上世紀90年代隻身一人參加日內瓦I T U世界電信展的照片。作為中興國際化中開疆闢土的第一人,史立榮拿下過在巴基斯坦的第一張海外訂單,這也是當年中國企業在海外的第一個上億美元訂單。從單點突破到系統化,從本地化到全球化邁進,史立榮親自見證,也親歷兇險。
“以國家安全”為質疑的流標事件,不僅僅針對在澳大利亞合同競標中的華為。“總有人説安全問題,導致運營商不敢用,實際上純粹為了政治,政治到底還是為經濟服務”,史立榮直言。
如今,在歐洲市場,中興已經形成全線產品進入態勢,但是,在美國市場只能以終端手機為切入口。
“真正進入北美,需要時間也需要轉變思路”,業內專家分析,這是中興華為的共性問題,高層應該從全球視野重新思考,不管是資本結構、人才結構,還是戰略和品牌規劃,都應該更加國際化。
對比華為和中興,前者是一家營收規模巨大的非上市公司,“華為、中興的董事會和決策中,應該多出現一些不同膚色的人,一年花費幾億擁有具備影響力的外腦也很值得”,付亮稱,中興也可以選擇與國內一些有差異化的通信設備公司,如普天、烽火以及國際上相對專業的公司進行資本交叉和入股,在規模化上結成盟友合力開拓國際市場。
大量砍手機產品線
當喬布斯攜蘋果iPhone、iPad“幹掉”諾基亞之時,受到震驚的不僅僅是手機制造商。最近一兩年紛紛加入移動終端新戰場的玩家中,包括傳統軟件巨頭微軟、互聯網巨頭百度、騰訊、阿里巴巴,當然,在中國,還有最不容忽視的兩支生力軍:來自傳統運營商市場的中興與華為。當下的如火如荼,誰曾想到當年任正非甚至將“不做手機”寫入《華為基本法》。
“當初做判斷,我們看清了兩個方向:第一,手機市場容量、金額比系統設備還要大,而且通信系統5—10年換一次,手機1-2年換一次;第二,如果説手機像個小盒子,那麼,通信設備就像大盒子,技術相近只是有濃縮”,史立榮稱。
其實,早在國產手機風生水起的2002-2003年,“ZET中興”就曾與波導、夏新和TCL一同出現過。只不過,2004年之後,遭遇國內“山寨”與國際高端品牌雙面夾擊時,中興於2005年第四季度後“戰略性”的轉移陣地了。
如今,隨着智能化的大幕拉開,中興又迂迴到“主戰場”中國。此番,後進者華為正在以高舉高打的姿態鋪設品牌與零售渠道,相反,中興似乎秉承一貫低調穩健,顯得更多依賴運營商渠道。按照史立榮的説法:“別人跟着學,自己就要有更好的想法”。
“終端發力不做品牌不行,但是塑造品牌也要有一個過程。如果光做一個高端品牌不上量,你就變成了當初的諾基亞做法”,在王煜全看來,與運營商捆綁才是那根救命稻草,是把握全球上量的關鍵,也是壓低成本、拉昇性價比的利器。
“量,是有必要的。有量才能掌握產業鏈和話語權,同時,有量才能加載移動應用附加值”,史立榮稱。
依次邏輯,規模效應,有可能在未來讓騰訊、百度中的遊戲或音樂等移動應用搭載中興手機時產生付費。不僅如此,中興手機上量,對於拓展歐美日主流運營商市場也像是一塊“敲門磚”,其實,運營商對蘋果“獨吞”移動產業鏈利潤早有不滿,也勢必拉攏其他手機制造商,而中興的終端產品在海外全線突破之後,系統設備大舉進入也只是“時間問題”。
不過,2011年財報顯示,中興手機業務增長過快,較低的利潤率卻拖累了整體財報的毛利率。同樣的困擾,華為也不能避免。何時往智能手機高端和利潤高地反轉?似乎兩家都在等待從量變到質變的機遇。
“實際上我們已經在大量砍手機產品線,從去年開始已經不再追求數量了,對低端一點的手機型號,如果運營商再不打我的LOGO就不做了”,史立榮稱,蘋果只是一年出一款手機,中興內部也正在重金懸賞明星機型,希望未來單款產品出貨能到1500萬件左右。
華為中國地區終端業務部副總裁李科峯曾告訴《英才》記者:華為也在效仿三星,砍掉多款手機研發,只聚焦於某幾種智能手機。
“砍的都不夠徹底”,業內比較尖鋭的看法是,競爭的核心是單款手機上量,但是,中興華為似乎都沒有吃透蘋果反超諾基亞的邏輯。“iPhone反超諾基亞,是先超過諾基亞銷量最大的手機。諾基亞做100款手機,上1000萬的量,與蘋果一款手機,上1000萬的量是完全不同的,後者明顯成本更低收益更高。iPhone屏幕中次品比普通手機正品還要好,但是卻只用付出三分之二的價錢。”
對於手機產品線的削減比例,史立榮對《英才》記者坦言“仍在不斷摸索中”。也許,相較於蘋果而言,中興、華為最大的挑戰在於,能否打造一款明星機與iPhone媲美。
對此王煜全稱,中興華為更應該發揮“性價比”優勢,如果單款產品全球上量,達到單款配件全球最優,但在盈利上不苛求蘋果的40%-50%純利潤,相比千元智能機也大有利可圖。
利潤拐點
通信設備市場萎靡不振,移動終端市場又是一片紅海,中興也正在積極尋求藍海。
“全球三大客户羣中,很大一部分是終端用户,但是我們可能很難有所作為,只能扶植運營商、扶植騰訊與百度;第二,數字家庭是一個潛在市場;另一個沒有單家能通吃的大市場在於政企網。”史立榮判斷,“從未來需求量走勢看,政企網的盤子應該不亞於終端”。
同樣,在轉向企業級IT解決方案之路上,前有思科,同行者還有華為。2011年,狂飆激進、廣招員工、迅速擴張,讓華為的轉身顯得非常“兇悍”。如一貫的不同,任正非與侯為貴已為華為中興打下鮮明的創始人性格烙印。一如既往的穩健、中庸,中興在進軍時更像是選擇以“政企網”單點突破;但是,《英才》記者去深圳總部參觀時發現,華為在金融、醫療、教育、乃至能源等多個企業級解決方案市場已經全面開花。
“過去,華為在很多戰略上落後於中興,比如國際化以及進軍手機終端市場,也擅長通過轟轟烈烈‘搞運動’追上我們,但是,企業網這塊市場有些路子還沒完全看準,現在搞運動可能會栽進去”,一位中興高管對《英才》記者稱。
相對而言,一個面向企業市場的部門,被中興命名為“政企業務”,突出“政”字,與中興試圖發揮國企優勢迅速突破不無關係。目前,中興政企業務已經涉及政府、道路交通、地鐵通訊、安防以及電力、辦公自動化等領域,連續三年實現50%年增長,2011年實現收入100億元,可謂初戰告捷。不過,史立榮對於未來預期仍舊謹慎樂觀稱“領域眾多,難點在於各個吃透”。
事實上,除了終端、數字家庭以及政企網,中興也正在加速佈局運營商服務市場,而這正是通信設備龍頭老大愛立信轉型的重點。
從財務數據看,中興通訊管理服務五年平均複合增長率達到81%以上,服務整體業績五年平均複合增長率達到53%,處於行業第一。2011年中興通訊軟件和服務相對2010年增長了40%,但是,在公司銷售佔比還較低。
新一片藍海的開拓,最終目標落在提升淨利率。隨着中興“市場導向”的佈局告一段落,公司戰略目標已經轉向“利潤導向”,政企網很可能成為中興新的增長點,畢竟低成本的研發優勢是長期增長的保障。
“系統設備方面,中興在2011年已經完成市場份額的佈局,2012年將有望迎來市場份額與利潤的雙重提升(國內TD和WCDMA市場投資加大,份額和利潤率上均有利於中興)。終端業務方面,由於全產業鏈的佈局,中興智能終端業務的利潤率水平有望提升。”東方證券的報告推斷,伴隨匯兑損失和利息費用等非經營性費用的降低,2012年有望成為中興的利潤拐點年。
獨家對話
史立榮 亂説雲就成浮雲了
《英才》:一種殘酷的説法是,通信設備市場“靠天吃飯”,全球經濟低迷以及寡頭競爭的格局下,中興中長期與短期打法如何應變?
史立榮:要做判斷,判斷不準就存在風險。過去,有一些企業就説3G一定替代2G,4G一定取代3G。但是,我們判斷,未來無線技術從2G、3G演進到4G,一定是“三代同堂”的格局,那麼,針對技術融合的挑戰,從設備體積、功耗和用途上都做了一定技術儲備,引入軟基站和軟件無線電概念,才贏得先機。
對未來,我們判斷一定是多種通訊與傳輸技術大融合的時代,有線、光纖、無線、WIFI,甚至廣播技術也被納入其中。這個大方向是非常明確的,解決這塊事情僅僅搞LTE是不夠的。
《英才》:低成本,還有多大的競爭優勢?
史立榮:現階段,低成本還有一定優勢,但是已經過了靠成本競爭的階段。説實話競爭到今天,低成本還能走多遠?核心還在技術創新與技術研發上。雖然已經進入寡頭時代,但是,競爭仍舊非常激烈。比拼不是小拼,研發投入通常巨大,慢一步會拉開巨大差距。
《英才》:如何看待差異化的競爭優勢,如何反轉市場?
史立榮:進步比別人快就行,不能一天吃成胖子。另外野心也不能太大,當在某一塊市場通吃就面臨壟斷的問題,要在全球考慮整個生態鏈。比如PC廠商做到全球第一,可能沒賺多少錢,但份額上變成壟斷,就不太合適了。成為全球前兩名的代價是,變成全球公敵。
企業發展到今天,平衡尤為重要。在產品上,肯定是吃着碗裏的,看着鍋裏的,也想着田裏的;市場上,成熟市場多賺錢,在開拓期的不能考慮盈利;天天講戰略不考慮當期業績不行,天天盯着眼前業績不考慮未來也不行。
《英才》:怎麼看待與另一家中國同行的不同風格?
史立榮:好比印度財長看中國:中國是決策快辦事快,但是,一旦決策錯了也挺麻煩;印度是決策慢一點,但是犯錯少。
《英才》:為什麼IT和通訊業界都在高調談“雲”,中興卻如此低調?
史立榮:還是樸實一點,雲計算很早就存在,只是當時通信信道太窄,速度上不去,如今才有了發展基礎。實際上,政企網也可以稱為一朵雲,只是現在亂説雲就成浮雲了,還不如實實在在的説,我做了某一個行業解決方案,這朵雲會更受歡迎。文|本刊記者 孫瑜