復興沃爾沃 訪吉利集團董事長李書福

他艱難地摸索了多年。

從一踏進汽車業開始，質疑聲就如影隨形地伴隨着他。曾經放言“造轎車不過就是在沙發上裝四個輪子”的他，是業界的一個笑話，但是他卻笑到了最後。

2010年8月，最終以18億美元成功併購瑞典知名轎車品牌沃爾沃100%股權和知識產權的李書福，用短短10餘年所書寫的商界傳奇，讓世界側目。

然而，由於併購者和被併購者之間顯而易見的巨大歷史和現實差距，兩者能否完成技術消化、產能轉化、文化融合，並最終復興沃爾沃轎車全球業務，讓所有關注他們的人捏了一把汗。

“放虎歸山”

“要實現海外併購的成功，首先要有具體可執行的戰略。”這是李書福能在眾多競購者中勝出的主要原因。

吉利在收購福特沃爾沃的時候，按照慣例，對方不允許李書福與沃爾沃的管理層見面，因為福特准備變賣沃爾沃轎車最初是保密的。福特擔心，沃爾沃轎車變賣的消息泄露後，沃爾沃轎車管理層會變心，向吉利泄露商業機密，當吉利瞭解了太多的內情，最終將影響併購交易的價格。但李書福強硬地要求福特，必須讓他和沃爾沃轎車的管理層見面。

“這是我們的條件。”

李書福介紹説，當時，吉利與福特的交易基本已經形成框架，只有細節條款還在協商。如果不是福特滿意吉利提出的“復興沃爾沃”的具體策略，福特不會破壞這種慣例。

李書福終於如願以償。後來，李書福與沃爾沃管理層進行了討論，不但解決了當時沃爾沃管理層對於併購以後的諸多顧慮，還通過反覆交流溝通，形成一個大家都認同的戰略，即吉利要鞏固和加強沃爾沃在歐美傳統市場的地位、支持和繼續推動在安全和環保方面的地位、保持現有產能、發揮現有產能、保持現有工作崗位；在此大的戰略前提下，後續建設中國研發基地，把中國作為沃爾沃轎車的第二本土市場，並逐步實現在中國研發人才、零部件、整車製造的本土化。

“沃爾沃能在全球實現復興，直接得益於我們學會了如何處理好與企業管理層的關係。”

李書福舉例説，比如：對於企業的利益相關方，應廣泛認真地聽取管理層意見，應按照現代企業治理結構組成一個與企業戰略文化相匹配的、足以領導管理層的董事會。

當初，福特收購沃爾沃的時候，福特派去了200多個管理人員，將各個部門都把持住。如今，李書福只派了2、3個人，給原有的管理層充分的信任。李書福的這個“放虎歸山”策略，不僅贏得了沃爾沃現有管理層的支持，他們的積極性也被充分地調動起來。

文化融合

儘管併購成功，但外界並不看好沃爾沃的復興前景。

資產交割後，很多人擔心：沃爾沃轎車在全球高檔車陣營中既有的品牌價值是否會受到影響？吉利是否會毀掉沃爾沃“最安全轎車”的品牌形象？

“這種擔心和質疑從始至終一直存在。”李書福並不避談外界的質疑。

他舉了兩個最明顯的例子：一個是專業評級公司調低了沃爾沃轎車在歐洲汽車銀行的信用等級，把本來BB+，變成了BB；豪華車市場調查公司也把沃爾沃的名字從奔馳、寶馬等豪華陣營中踢了出去；二是在2010年8月份，沃爾沃轎車全球管理層調整的時候，在管理層內部乃至全球不少媒體，也質疑吉利能否繼續保證沃爾沃轎車的產品質量。

所有這些不信任均源自於一個原因，那就是中國股東擁有了沃爾沃轎車。

“中國企業擁有沃爾沃怎麼了？他們擁有了就會降低質量、影響行車安全嗎？”沃爾沃首席執行官斯蒂芬•雅克布對這種質疑感到非常氣憤，甚至有些惱怒。

這種不信任不僅來自於外部，最初，在沃爾沃內部，工會、管理層也不相信吉利宣佈的戰略。

“通過研發投入和就業崗位保留，我們儘可能兑現當初與所在國地方政府達成的戰略安排與承諾。”

一年後，第三方獨立調查公司終於恢復了沃爾沃轎車在全球豪華車陣營中的排名，當初那些譏諷的輿論也反過來，變成了贊同；信用評級同樣得到了恢復和提升。

“儘管人們轉變對吉利的看法是個艱難的過程，但這種信用已經一點點建立起來了。”李書福對此感到了一絲欣慰。

然而，僅有信用還遠遠不夠。

“最大的困難是企業文化的融合。”李書福舉例説，現在所有的全球化企業，都有國家文化背景，如：豐田通行的是日本文化，通用汽車是美國文化，德國大眾則是德國文化。沃爾沃轎車被吉利併購後，卻不能用中國的文化。

“事實上，要復興沃爾沃轎車全球事業，我們要比其它所有的跨國企業現行公司的文化更具有包容性，因為沃爾沃的市場跨國界、跨民族、跨宗教信仰和人種，復興沃爾沃就需要企業裏的所有人，不分國家背景、民族宗教，人人平等，相互尊重。”

這也是李書福採取“放虎歸山”策略的另一個原因。

“要實現沃爾沃的全球復興計劃，關鍵也得益於我們學會如何處理好與所在國當地地方政府的關係。”

李書福計劃，從2011年到2015年，在研發上投入110億美元，這在全球與寶馬的投入額度差不多。他們堅持既要頂級競爭，又要小排量，大扭矩，低油耗。

目前，在沃爾沃高端車整車技術研發上，吉利已經投入了200億元人民幣；對於沃爾沃環保架構發動機V，計劃投入100億元人民幣，已經批准了64億克朗的技術改造。

國產化的尷尬

2012年1月25日，沃爾沃中國運營中心在上海嘉定奠基後，李書福的沃爾沃中國戰略所能明確的僅僅是：選擇成都龍泉驛區建沃爾沃工廠、選擇黑龍江省大慶市建設沃爾沃工廠。

四個月後，《財經國家週刊》在採訪中瞭解到，由於沃爾沃“是民企還是外資”的身份難以界定，導致其落地建廠的相關報批材料在發改委等多部門的審批程序中，一直難以“過關”。

“新的沃爾沃轎車全球發展計劃，包括全球業務計劃和中國業務計劃，已經都制訂出來了，但是現在對外公佈，困難很多。”李書福對此感到無奈。

由於沃爾沃轎車現在的資本結構，使得國內政策認定沃爾沃依舊是外資品牌。

李書福解釋説，由於當初擔心我們收購沃爾沃轎車項目最終會失敗，在吉利全球融資時，國外銀行乘機敲竹槓，多數國內銀行要麼直接拒絕，要麼下不了決心。國家開發銀行曾計劃給予信貸支持，但最終還是不了了之；願意給予資金支持的，銀行利息最高達一分多。

因此，在吉利收購沃爾沃轎車的全部18億美元資金中，主要依靠瑞典政府和比利時政府提供的10億美元（年息三釐多）資金支持。另外，福特也提供了3億美元的賣方信貸，而與中國銀行有關的一筆借貸僅是中國建設銀行倫敦分行借出的2億美元。

由於在國內銀行沒有融資記錄，沃爾沃的資本結構使他們在落地國產化時，相關政府部門只能認定是外資，這又導致了一系列難題。如：沃爾沃品牌在瑞典人眼中已經屬於中國，而在中國的產業政策認定上又是外資品牌。

按照中國現行的產業政策，擁有外資身份的沃爾沃難以在中國落地建廠，最後吉利只好自己和自己（沃爾沃）籤合同，成立合資公司，即吉利沃爾沃和吉利控股集團合資，各佔50%股份。

對此，“沃爾沃歐洲管理層非常不理解，覺得我們跟政府關係沒處理好。本來就是中國企業，為什麼要再搞合資？左手和右手結婚？”

按照原定計劃，沃爾沃選在上海、成都、大慶建廠，但目前上海建廠的計劃仍被擱置。落地建廠計劃的拖延和中國汽車市場的下行，讓沃爾沃在中國未來5~10年內佔據中國高檔車市場20%份額的計劃受阻，如不盡快解決，吉利當初收購沃爾沃的資金投入將難以按照預期時間收回。

吉利沃爾沃面臨的另外一個難題是政府採購。沃爾沃轎車已經屬於中國，市場價格也有很強的競爭力，但要進入政府採購目錄，相關政府部門又提出來：“你們是民營企業。”

李書福再一次面臨“中資與外資”、“民營與國有”的尷尬界限。