【商業前智】走出創新“自閉症”

【商業前智】走出創新“自閉症”

許多中國企業還在不懈尋找一劍封喉的技術秘笈，但今天這個時代，能幫你登上創新高地的，很可能是你的供應商、合作伙伴、甚至是你的競爭對手。

文 | 本刊研究部 關鑑 編輯|杜亮

【《中國企業家》】21世紀，CEO們人人把創新掛在嘴邊、侃侃而談的時候，什麼才是企業真正有效的創新之道?

在這方面，即使最具想象力的好萊塢也落伍了—電影中的未來科幻世界，DNA檢測、虹膜識別這些最嚴密的安全措施緊緊守衞着公司的研發機密。事實上，哪怕在今天，將創新深鎖於企業內部，都可能是一種過時的創新模式。

IBM大中華區全球企業諮詢服務部合夥人李愛新認為，以往企業熱衷於追求技術領先、通過樹立技術壁壘、打造技術高地以贏得競爭優勢。如深山練劍，以求一招懾服羣雄。

在中國，這種“封閉式創新”經常被高調地貼上自主創新的標籤。

回顧上個世紀，企業競爭遵循的依然是“撲克原則”，“好牌制勝”，只要擁有一項核心技術優勢，就可以在市場上無往不勝;而為了讓技術優勢發揮到最大，最好嚴守機密，讓對手不知底牌。封閉式創新，其實質是封閉的資金供給與有限研發力量結合，目的是保證技術保密、獨享和壟斷，從而樹立絕對競爭優勢。發展到極致的一個例子，是生產複印機的施樂公司甚至要自己開發專用的複印紙張。

但在互聯網時代，知識和信息能夠低成本地獲取和傳播，技術獨享的壁壘很容易被瓦解，這種趨勢使企業獨創獨享技術優勢的想法越來越不現實:大量分散的知識工作者從忠誠於企業轉變為忠誠於職業，進行獨立的創新;小而專的企業藉助風險投資，可以將產品和服務越來越快地投入市場;消費者和供應商瞭解了越來越多的專業知識，是他們而非企業自身主導着技術和產品的演進方向這些都使技術與產品的生命週期變得更短，對創新速度的要求更甚於對創新質量的要求。這種情況下，僅僅依靠企業內部資源、閉門造車式的創新不僅成本高昂，還往往使企業反應遲鈍，產品和服務偏離市場實際需求。

哈佛大學教授亨利·切薩布魯夫(Henry Chesbrough)在2003年出版的《開放式創新》中最早提出該概念，他指出，現在競爭優勢往往來源於更有效地利用其他人的創新成果。

這些觀點也被越來越多的CEO所接受，IBM兩年一度的全球CEO調查中，參與調查的1709位CEO中僅有4%計劃在企業內部完成所有創新工作，即便在強調“自主創新”的中國，也已有高達63%的CEO準備與外部進行合作創新。

這意味着企業進行創新時，需要重整內外部資源，把內部員工和外部的供應商、顧客、研發機構甚至競爭對手都接入一個新的創新價值鏈中，打造一個嶄新的生態羣落。

研究人員總結了這些新的創新合作者的特殊作用：

員工

全體員工都可以成為創新的發動者，而不限於職業的研發人員。研發人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才有利於創新。

經銷商

現在的競爭，是速度的競爭。速度可以使不完美的產品輕鬆取勝，完美的產品如果推出太晚的話，收益也可能很差。在新產品籌劃過程中，越早讓經銷商獲得新產品的信息，就能越早獲得經銷商對於新產品原型的反饋，有效地縮短創新時間，整個項目所節省的資金也就越多。

獨立的知識工作者

寶潔公司認為，全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用，為此它設置了“外部創新主管”和分佈在世界各個角落的創新偵察員隊伍，他們每天的工作就是藉助複雜的搜索工具查看上億的網頁、全球專利數據庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式，找到對公司有利的重大技術突破和專家學者，共有50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。

競爭對手

與競爭對手也存在競合的可能性，企業可以與競爭對手進行基礎研究合作、建立技術標準以及共同爭取政府補貼。

顧客

企業最重要的協作創新夥伴就是自己的顧客，特別是那些挑剔的顧客，如果能讓挑剔的顧客滿意，就能讓絕大多數顧客驚奇。大部分新產品來源於顧客提出的創意，而不是來源於企業內部的頭腦風暴會，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉化為一個合作設計者。

許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之後才能完全瞭解自己的真正需求。即使顧客準確地知道了自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表達。完全瞭解顧客的需求往往要付出巨大的代價，而且得到的結果也不甚精確。比較好的解決辦法是不要再費心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的“傻瓜式”工具包，比如可以隨意增加或減少新品的功能，讓顧客自行設計和開發產品，範圍包括從產品的小改進一直延伸到產品的重大創新。

大量的領先企業已經通過外部協作創新獲益，利用隱藏在貨架中的攝像機，寶潔測量出顧客看到樣品時瞳孔放大的程度，即使通過顧客這種被動參與的協作創新，寶潔也得以改進新品性能。

令人遺憾的是，《IBM全球CEO調研“中國洞察”報告》顯示，目前，大量中國企業仍然傾向採取“向內”的自主創新，58%的中國CEO選擇儘可能在組織內完成工作，與外部夥伴協作的比例遠低於國外同行。IBM大中華區全球企業諮詢服務部合夥人趙麗芳認為，知識產權保護不力等原因使中國企業在選擇外部創新夥伴時疑慮重重。

此外，與大的外部夥伴進行協作創新時，中國企業也缺乏對等的實力，相對於國外企業整合內外資源進行創新，中國企業還處於加強自身能力的追趕階段。

但協作創新模式顯然是中國企業一次彎道超車的機會，它使企業創新的成本大大降低，從而提供了後發先至的可能性。而追溯中國企業以往的歷史，“三結合”的鞍鋼憲法、羣眾路線，如果剔出其中的政治含義，也能依稀辨別出協作創新的原始模式。

在中國互聯網相關行業，這一點可能更為明顯，論壇、即時通訊工具都能夠成為支持開放式創新的平台，將新品在網上交由粉絲測評，根據其意見改進，即是一種成功應用。李愛新認為，那些不是強調技術領先、而是由品牌、消費者需求主導的行業，更適合協作創新的模式。

協作創新自然有代價，開放之後，企業的機密和信息都可能流失，但相對落後於創新的未來趨勢，這仍然是風險最小、效率最高的選擇。

自主創新不意味着完全“國產”

——摘自《IBM全球CEO調研“中國洞察”報告》

對比國外同行，中國CEO們有着更強烈的創新訴求，然而，他們在與合作伙伴協作共同創新方面卻表現得更加猶豫。

業績出眾者的選擇

在過去十年間，中國CEO和國外CEO們共同見證了信息化和其它技術發展對整個行業顛覆式的影響。如MP3的出現使隨身聽行業舉步維艱，數碼相機行業的興起對傳統膠片業破壞式的衝擊，網絡媒體的興起令報紙等傳統媒體不得不思考如何轉型，雲計算的興起對現有IT界的衝擊。

參與本次訪談的CEO們絲毫不掩飾他們的焦慮，“下一個影響我們行業的技術是什麼?”“我該如何參與到這項顛覆性的創新中來?”面對外界複雜且多變的環境，企業發現完全依賴自身進行創新幾乎無法成功。過去數年間，外部合作已成為一種普遍趨勢。在2008年，只有剛過半數的CEO計劃廣泛開展協作，但截至今天，已經有超過2/3的CEO有此計劃，63%的中國CEO也計劃進行外部合作(見圖1)。外部協作能帶來的好處非常明顯，CEO們在創新構思的來源上經常依賴於外部夥伴，在他們的問卷回答排序上，業務合作伙伴以及客户都排在最前面。

業績出眾的企業更傾向於和外部合作伙伴一起創新，那些業績欠佳的企業則更關注於改善運營和重新定義自己的企業模型。業績出眾的企業更雄心勃勃地致力於創新目標，他們意欲顛覆整個行業。總體上，業績出眾的企業闖入其它行業的可能性要高出17個百分點，他們創造全新行業的可能性則高出15個百分點。

那麼，成功的創新企業是如何積極開展外部協作的呢?他們與合作伙伴共同制定業務目標，構建業務流程，有些還搭建開放的協作平台供外部合作伙伴使用。

反思“快速跟隨戰略”

相比國外完善的創新機制和濃厚的創新氛圍，中國企業家羣體在創新上面臨着獨特的創新環境，如：

● 知識產權保護不力，缺乏完善的市場驅動創新體系，鼓勵創新和逆向思維的大環境尚未形成;

● 中國目前的教育體制不利於創新型人才的培養與發展，主要可以歸納為不鼓勵獨立思考和創造性思考，由此造成畢業學生不具備高競爭的市場所必需的技能和經驗;

● 中國的風險投資行業還不發達，對初創企業、高技術企業的支持力度不夠;

● 缺乏不同組織間共同協作的良好氛圍，創新思想和發明從學術機構到企業難以進行高效的轉化，缺乏商業化的機制。

過去數十年，許多中國企業都成功地採用了“快速跟隨戰略”。這意味着，在其它企業投資並實驗新技術時，跟進企業只是坐等、觀望;一旦新的產品或技術取得成功，跟進企業馬上進入該領域。然而近些年，技術週期越來越短，最佳投入回報期也隨之縮短，快速跟隨戰略顯得不再那麼有效，這就要求中國企業必須更準確地預測技術趨勢和週期，也就是説，不能再做創新的追隨者，而應該成為創新的引領者。

面對這種環境，在未來3-5年，中國企業在制定運營戰略時，有82%的CEO更期待引領創新，而不再是推動快速跟隨戰略。相對於國外同行，中國CEO們更期待從新來源(新產品/服務、市場或行業)中獲得更高利潤。

越來越多中國CEO不僅意識到創新的重要性，其中不乏佼佼者已經走上創新之路並已經開始享用創新帶來的好處。創新不是閉門造車，有效的創新必須走出企業的研發部門，向業務夥伴、客户甚至整個產業生態鏈延伸。

有的CEO可能會提出疑問，既然與合作伙伴協作創新，是不是不需要自主創新了?考慮到協作對創新的重要性，如果把“自主創新”理解為中國和中國企業自行創新，且不與其它經濟體或企業合作，這種想法是行不通的。“自主創新”並不意味着所有的創新都必須是“國產”的。相反，中國和中國企業應該與合作伙伴分享創新成果—業務洞察和技術洞察，並開展持續的協作。

什麼阻礙中國企業創新?

在過去的十年裏，中國企業已經改變了全球市場以及供應鏈的格局，最顯著的表現是，中國作為“世界工廠”提供了全球需求量巨大的價格低廉的商品。但是，中國企業正在準備走向全球化，力圖在國際市場中贏得更大利潤，確保持續增長。實現這一計劃的重要路徑就是開發並推出更多的創新產品和服務。

在為創新是否開展協作的問題上，有59%的業績出眾的企業選擇為創新而開展外部合作，只有46%的業績不佳企業做出同樣的選擇。令人非常吃驚的是，在中國只有43%的中國CEO們正在為了創新而展開外部協作，比例甚至低於全球業績不佳企業(見圖2)。

我們還發現在企業模式創新中，國外同行們更關注與外部夥伴緊密協作(71%)，顯著地高出中國CEO(58%)(見圖3);而中國CEO更關注的是致力於差異化活動，實現專業化(73%)。

綜上所述，儘管中國CEO們有着更強烈的創新意願並積極展望未來創新可能帶來的成果和利潤，但在創新方面，中國企業可能尚未真正認識攜手合作夥伴共同創新的優勢。中國企業常常受到組織自身缺乏有效的創新管理流程、內部協作不足，且知識產權難以界定的桎梏而難以展開外部協作創新。另外，由於中國企業仍處在增長和擴張階段，其創新重點仍然停留在某項內部職能的新建或轉型上。在經濟環境更為成熟的國家，企業已經跨越了這些階段，轉向攜手外部創新，期待能帶來顛覆性的新產品或服務。

世界銀行與國務院發展研究中心共同完成的《2030年的中國：建設現代、和諧、有創造力的高收入社會》中，中國政府強調，中國企業要從多個方面與外部合作，協作創新。該報告認為：中國政府致力於建立一個開放的創新系統，激勵中國企業參與全球研發網絡進行產品與工藝創新。中國企業需要充分理解合作伙伴的目標、驅動因素及發展策略，進而制定有針對性的協作策略。

為推進協作創新而變

隨着創新壓力和成本壓力的不斷增加，CEO們需要重新評估與合作伙伴的互動關係。隨着組織之間的界限日益模糊，協作成為跨越多種職能的持續性任務。

● 使公司戰略與組織保持協同一致。將貫穿整個企業的協作創新實踐與企業的戰略前景及創新目標保持同步。縱向來看，要使業務戰略的創新目標與企業戰略保持一致;橫向來看，要重新定義現有企業部門的職能使之協同一致;

● 通過社交創新，實現差異化。拓展溝通與協作工具的應用範圍，使同僚能突破組織架構限制實現無縫協作。整合數據資源，以發現那些意料之外、能帶來雙方互利的潛在機遇。運用雲技術使跨區域、跨時區工作更容易;

● 擴大合作關係的範圍。大部分組織都在採取協作創新的方式，但協作常常侷限於特定的階段(例如腦力激盪)或特定的職能(例如研發，而不是銷售、營銷或人力資源)。企業需要評估現有合作關係並拓展協作領域，要讓合作關係發生在組織內的每一層，而不僅僅是公司高層;

● 分擔管控挑戰。協作各方應共同分擔管控的任務，改變以往僅由某一方實施管控的做法，例如確定優先次序、制定決策和融資等。

正如技術對客户和員工產生的影響，技術同樣為加深組織與合作伙伴的關係提供了諸多創新機遇，其中包括了自發的和精心設計的。它們都在互聯互通中保持同步發展。

開放創新是一個彎道超車的機遇

——訪IBM大中華區全球企業諮詢服務部合夥人趙麗芳、李愛新

文 | 本刊研究部 關鑑

開放式創新，對中國企業特別的意義在哪裏?

李愛新：創新需要非常強大的財力支持，一個小公司很難做到。這種開放創新的模式，實際上是把企業和整個合作伙伴，包括大學研究機構，甚至他的客户，都充分地聯合在一起合作，和過去的封閉式創新相比，對一些小企業，尤其是行業內正在起步的企業，我覺得是一個好事。

從國內來講，雖然我們這種稱謂不多，但過去的產學研一體化，企業跟學校一起聯合創新，就是一種開放創新很有效的方式。

中國企業裏，我覺得意識到而不敢去踐行的是多數，完全沒意識到開放式創新的今天應該沒有，因為要生存不可能完全依賴過去的方式。

趙麗芳：今天所謂的供應鏈已經演變成價值鏈，在這樣的協作價值鏈上，已經不再僅僅是你的供應商了，還包含你的客户，特別是你的客户也在整個創新的環節上扮演很重要的角色，企業必須創造這個平台，能夠讓你的客户也能進駐到這個價值鏈。

開放創新，自身有一定的實力才好開放、相互合作。如果是跟大企業合作的話，怎麼處理這種關係?

李愛新：你是大企業，當然圍着你的也是一些大的合作伙伴，其實小企業也有圍着你的羣落，關鍵是如何把圍繞你的這些資源很好的利用起來。對等很重要，但小小的對等和大大的對等，我覺得同樣都是有意義的。

趙麗芳：對開放式創新，中國CEO的看法比全球的CEO要保守，中國企業在過去這十年產生突飛猛進的進步，但在企業經營的框架、體制，運營的基礎上，中國的企業還在追。

去談一個合作，一定要問你有什麼、我有什麼。你要跟別人協作創新，你自己本身要具備一定的基礎。

把客户、供應商、自己的消費者，甚至競爭對手都拉進來一起創新，這個難度對中國企業是不是大了一點?

李愛新：我覺得可能對其它行業有點大，但對互聯網產品來説，現在其實有非常多的企業在實踐。今天小米手機就是這樣的一種實踐，我覺得做得還是不錯的。而且，中國有大量的熱愛軟件技術的粉絲，這樣的技術人才，他們可能沒有特別高深的技術功底，但他們對整個技術不陌生、不畏懼、願意參與，我覺得正好成就現在小米的這種模式。

開放式創新採用哪種具體方式最有效?

李愛新：跟封閉式相比，我覺得開放創新這個模式還遠沒形成，只是在嘗試和初步的探索階段，很難説有一種固定的東西。但是，最起碼我們看到，基於互聯網的產品，因為它的網絡特性，像論壇、即時通訊，這些平台都能夠很好的支持開放式創新。只要不是封閉的，我覺得它都是開放創新的一種嘗試，但是一個完全開放式的創新是什麼樣的模式，什麼是最佳模式?我想今天業界和學界都沒有答案。

哪些行業更適合用開放式創新模式?

李愛新：至少那些跟互聯網非常相關的行業適合。第二，應該相對不是強調技術領先的，它可能具有市場、品牌、消費者需求引導的這種行業特性。

直接面對消費者的行業，如果提供的是一種同質化競爭的產品，未必合適，但如果強調品牌，或者個性化服務比較重要的，開放式創新應該是一個很好的模式。