聖雅倫不走常規路 把產品當文化載體運作！

你在意過小小的指甲鉗嗎？可能大多數人都會説，沒怎麼在意過。

的確，即使在經營了15年指甲鉗的聚龍集團董事長梁伯強看來，要把不起眼的指甲鉗做出品牌來，也並非易事。梁伯強也是中山聖雅倫日用品公司總經理，而聖雅倫公司經營着聖雅倫和非常小器兩個指甲鉗品牌。

梁伯強説，2011年聖雅倫公司銷售收入2億多元，國外市場收入佔比55%左右；目前非常小器在國內高端市場的佔有率達到60%～65%。

在市場地位上，聖雅倫目前是全球第三，從2000年以來一直保持中國指甲鉗行業第一品牌，還參與起草中國指甲鉗行業新標準。

“我們之所以能做成今天這樣，應歸結為我們的全方位創新，以及與眾不同。”在難以成就品牌的指甲鉗領域，梁伯強在國內市場究竟怎麼做到與眾不同的呢？

貿然闖入指甲鉗業

1998年之前，梁伯強並沒有涉足指甲鉗經營。那時為改變命運，1984年他拿到澳門的身份證，且被聘為一家首飾工藝品廠廠長。半年後他受命回到中山的老家小欖鎮開設來料加工廠。1986年，他在香港成立聚龍集團，買下這間工廠，開始加工生產首飾配件。到1998年，他的人造首飾業務做成全國第一。但巔峯過後，企業發展出現徘徊不前，這讓他陷入了迷茫和困惑中。

1998年4月，梁伯強翻閲舊報紙時看到《話説指甲鉗》的文章。文中説，1997年10月27日，朱基副總理接見全國輕工企業代表時拿出3把台灣商人送給他的指甲鉗，動情地説：“我們生產的指甲鉗剪了兩天就剪不動了，而人家的精緻又耐用，所以我們要盯住市場缺口找活路。”

這觸動了迷茫中的梁伯強。他心想：朱副總理説的對啊，吉列能把小小的剃鬚刀做成大品牌，我怎麼就不能做成指甲鉗業的吉列呢？

説幹就幹。當年，梁伯強就創立中山聖雅倫日用品公司，轉向經營指甲鉗業務。但開張後，他發現看似簡單的指甲鉗，其實真正運作起來卻問題重重。他説：“我當時沒有做市場調查就一頭扎進去，項目盲目啓動後發現不對勁。我壓力很大，做也不是，不做也不是。”

梁伯強沒想到，自己會這麼快就陷入了騎虎難下的窘境。怎麼辦？

只好先出國考察全球指甲鉗市場去！據梁伯強介紹，從1998年4月到1999年9月，他帶着翻譯，跑了20多個國家和地區，拜訪了德國、韓國的指甲鉗名企。他甚至還拜訪了送給朱基副總理指甲鉗的台灣企業。期間，他還遭遇了一場車禍，他的一條腿嚴重受傷。“如果當時交給專門的調查公司去做，可能二三百萬元就解決了問題，但我考察卻花費了1000多萬元。”

光看不練也不行，必須實踐。梁伯強隨後選中了韓國最大的指甲鉗生廠商777，做起了其經銷商。當時中國有幾百家指甲鉗企業在低端市場混戰，但777品牌卻佔據着中國高端市場。為搞明白777品牌的市場運作及其產品技術工藝，他一年前往韓國20多次，先後購買了777品牌1000多萬元的貨物。在此過程中，他學到了777的技術，並編織着國內指甲鉗營銷網絡。

不僅僅於此。梁伯強説：“當時國內五大國營老字號指甲鉗廠相繼倒閉，而民企剛起步，技術、資金、管理等又做得很爛。”於是，他抓住這次市場洗牌的機會，邀請那五家國營指甲鉗廠廠長到聖雅倫公司擔任技術顧問，解決生產技術問題。由此，他心中充滿了自信：“他們過來後，在技術方面國內就沒有人敢和我叫板了。”

1999年4月，第一批聖雅倫品牌的指甲鉗正式推向市場。當年6月，國家日用五金製品監督檢測中心為聖雅倫頒發了中國有史以來第一張“指甲鉗質量檢測合格證書”。到2000年，聖雅倫在國內市場的年銷售額達到6000萬元，一躍成為國內銷量最大的品牌。

讓產品成為文化載體

聖雅倫雖然入市，但究竟如何定位，這讓梁伯強很糾結。

梁伯強的糾結與當時國內指甲鉗市場的狀況有關。一方面，國內從事低端指甲鉗經營的大量廠商在混戰。他們走批發渠道，甚至在地攤上賣，幾乎無法樹立起自己的品牌，即使到現在國內的上千家指甲鉗生產企業也是如此。另一方面，國內中高端市場又被國外品牌佔據。他們定位清晰，比如德國的雙立人作為醫療器具和生活用刀的附屬產品，價格昂貴，走的是超高端路線，在百貨公司銷售。而韓國777品牌定位為大眾市場，走批發路線，再進商場，但其品質在中國市場屬中高端。

“我走過彎路，出現過失誤。”梁伯強坦言。那時企業沒有知名度，聖雅倫產品最初就在低端市場徘徊，面對激烈的市場競爭，顯得非常被動。他心想，如果僅僅與同行去拼成本，那肯定沒有出路；要與眾不同，就要給指甲鉗全新定位，顛覆消費者既有看法。這就必須在產品和品牌上尋求突破。

於是，梁伯強選擇高端路線戰略，其載體就是商務禮品，這樣對聖雅倫品牌重新進行了定位。這在當時中國指甲鉗企業中把其產品定位為商務禮品是絕無僅有的。聖雅倫公司由此成為中國指甲鉗企業中首個真正定位為高端市場的企業，也與德國雙立人、韓國777等在競爭上實現了錯位，由此找到了一條差異化市場之路。

但要把小小指甲鉗變成商務禮品，必須賦予其新的內涵和形象。梁伯強琢磨着：如果與其他同行那樣僅僅把其當作剪指甲的工具賣，那肯定無法實現這種轉化。轉化的載體是什麼呢？

“產品不是僅有好質量就可以，還需要輸入文化元素，這樣產品就有靈魂，而不是冷冰冰的一塊鐵。所以，我們把產品當作文化載體來運作。”梁伯強着手把指甲鉗產品注入文化內涵，並讓其時尚化，以此來提升其附加值。

據梁伯強介紹，為賦予產品以文化元素，聖雅倫採取了很多辦法。比如尊重民族文化，挖掘歷史題材，並把其刻在指甲鉗上。如在指甲鉗上刻上十二生肖，中國企業舉辦生日活動時就可以送給員工對應生肖的指甲鉗；德國有個風俗習慣，孩子到10歲生日時，父母要送他一套指甲鉗，告訴他從今天開始你就不是兒童了，是少年了，應該懂得生活自理。在指甲鉗上附上卡通形象，更好地吸引女性和兒童消費者；為此，迪斯尼公司每月向聖雅倫公司下貼牌訂單。等等。

指甲鉗通常被當作日用小五金。但聖雅倫將指甲鉗按個人護理品的理念和標準進行設計、生產和銷售，把指甲鉗、修眉刀、耳勺、指甲銼等組合包裝成適合集團消費的小禮盒進行銷售。

聖雅倫公司的產品按套賣，銷售中佔主導的價位為200元～500元，有些個性化訂製的一套達1000元。正因為產品滲入了文化元素，聖雅倫公司才能獲得更高的利潤，毛利能達到40%，而普通指甲鉗只有5%左右。

歪打正着的雙品牌戰略

從2004年起，聖雅倫公司開始實行雙品牌運營戰略，其中聖雅倫品牌針對國外市場，非常小器品牌針對中國市場。但梁伯強説：“我們是被迫做雙品牌的。”

本來梁伯強在國內市場也只打算採用聖雅倫品牌，但為何又採取雙品牌戰略呢？當時國內指甲鉗企業都不願意花大力氣去打造品牌，因為指甲鉗本來就是一種低價值的普通耐用品，廠家通常是一籮筐一籮筐地送到義烏等批發市場去出售。即使廠家想打造品牌，但昂貴的營銷費用也會讓他們望而卻步。

在梁伯強看來，這恰恰是自己在國內市場打造品牌的機遇。為出奇制勝，他想嘗試運用事件營銷的方法。他在報紙上公開徵集聖雅倫品牌的廣告語，其中徵集到一條廣告語：“非常小器·聖雅倫”。後來就採用這條廣告語做推廣。但讓他意想不到的是，大眾記住的卻是“非常小器”，對他想打造的聖雅倫品牌卻反而沒有印象。廣告詞“非常小器”喧賓奪了聖雅倫品牌的主。“我感覺不對勁，沒有人叫它聖雅倫，反而大家都把它叫非常小器。”

哭笑不得的梁伯強靈機一動，不如順水推舟，在國內市場運作的品牌乾脆就叫“非常小器”。由此，聖雅倫公司就開始實施雙品牌戰略，聖雅倫品牌主外，非常小器品牌主內。同時，對兩個品牌定位進行了區隔，聖雅倫品牌走高端市場路線，非常小器走低端市場路線。但運作一段時間後梁伯強發現，要打造非常小器品牌，走低端市場路線行不通，於是不得不對非常小器品牌定位作出調整，改走高端路線。這樣才成就了現在的非常小器品牌。

同時，聖雅倫公司堅持自主品牌和貼牌兩條腿走路。在歐美市場，聖雅倫以貼牌生產為主，以自主品牌為輔。在中國市場和亞洲市場，與需要個性化訂製產品的企業合作，比如與迪斯尼公司合作，採用貼牌生產方式；除此之外，採用非常小器自主品牌生產和銷售。

走集團化消費之路

小小的指甲鉗到底該放到哪裏去賣？這個看似簡單得不能再簡單的問題，對一心想打造出自己品牌的梁伯強來説，其實並不簡單，甚至一度讓他感到很困惑。

梁伯強的困惑不是沒有道理。在國內市場，開始時走批發渠道，與其他品牌一樣被認為是低檔貨，市場效果並不理想，且與其品牌定位不符。但要大面積進入商場銷售，又不太現實。比如為在天津百貨大樓租到一個櫃枱，他在那裏公關一個月，最後感動了那裏的經理，那個經理才把商場中最好的櫃枱租給了他。如果用這樣的方式開拓商場渠道，無疑渠道建設成本會極高。

這樣，梁伯強不得不尋求新的出路。他説：“我們既然定位為商務禮品，這就意味着商務人士和法人才是我們的直接銷售對象。所以，最後我們既沒有走批發渠道，也沒有進商場，而是自己開發商務禮品渠道，通過團購進行銷售，這樣市面上就很難看到我們的產品。”

為建立起自己獨特的銷售渠道，聖雅倫公司着力搭建連鎖加盟經營平台。據梁伯強介紹，從2004年開始，聖雅倫公司推出“315老闆孵化計劃”，就是用3年時間，投入1000萬元，培育出500個老闆（加盟商）。被選出的加盟者免培訓費，合格者可獲得10000元創業基金支持。他們回到自己熟悉的城市建立聖雅倫專賣店，開展團購業務。在業務收入分成比例上，採取四六分成方式，即聖雅倫公司40%，加盟商60%。

這個計劃推出後便備受爭議，且最初進展並不順利。為此，聖雅倫公司對加盟者的條件進行了調整，更關注其年齡資歷、經濟條件和社會背景。這樣做，是為了讓加盟者能更好地勝任被賦予的市場使命。現在聖雅倫公司的加盟商就是在這個計劃中“孵化”出來的。

為活化加盟經營平台，聖雅倫公司又藉助梁伯強傳奇的成功創業經歷而打造了“冠軍論道”平台。梁伯強認為，企業家羣體也是一個相對孤獨的羣體，需要找到與之對等的人去對話，同時部分民營企業家還在親自做業務，想跟現場能拍板的人直接對接業務，而冠軍論道平台恰恰能滿足他們的需要。

搭建冠軍論道平台的具體做法是，在每個城市設立一個秘書處，其中300萬人口設一個物流商，30萬人口設一家專賣店。秘書處由物流商負責，統一組織活動。每年在每個城市最多舉辦四場。在此過程中，聖雅倫公司只是扮演服務生的角色。現場不推銷產品，待他們需要商務禮品時能想起聖雅倫即可。

目前聖雅倫公司在17個城市設有秘書處，集中在民營企業密集的華南、華東地區。專賣店建立了幾百家。這個平台已經運作了七八年，市場效果很不錯。

在國外市場，據梁伯強介紹，一方面，聖雅倫與迪斯尼、Kitty貓、維尼熊等知名品牌建立合作關係，直接給他們貼牌生產，分享他們的渠道資源；另一方面，與歐洲的皮具商捆綁銷售，借用他們的渠道，直接銷售聖雅倫自有品牌產品。