柳傳志：如何看人和用人

知人善任是優秀企業領導者所必備的素質。2012年6月，在天津濱海國際會議中心舉辦的“聯想之星創業大講堂”上，柳傳志對話優米網CEO王利芬，和到場的1700多位觀眾分享自己的識人經驗，並結合具體案例，深度分析了企業領導者在引入高管過程中的股權分配問題。

尋找和企業價值觀契合的人

王利芬：柳總，您在看人上有什麼訣竅？

柳傳志：我看人不靠感覺，靠業績。把事情交給一個人，首先看他能不能做好，其次看他能不能説出來是怎麼做好的。把事情做好的次數多了，我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次，領導者就對他有很好的印象，這是不客觀的，因為可能其中有偶然因素的影響。比如我們剛開始賣漢卡的時候，一個同事賣了75台，我們就讓他做了營業部經理，結果弄得一塌糊塗。經過證實，他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那麼多台。所以判斷一個人的能力不能看一兩次的業績。

其次，能不能説出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰，這個事是蒙着做出來的，還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現。

以上兩點合格後，再把這個人換到不同的部門，或經受不同的考驗。當這些都過關的時候，還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業利益和個人利益結合在一起，並把企業的利益放在第一位。如果都沒有問題的話，才可以委以重任。

王利芬：如果直接從外面引進人才，沒有辦法經過考察，怎麼做判斷呢？

柳傳志：首先，要看這個人是否有求實的態度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這裏我冒犯一下，我發現很多歸國的人才，可能在國外習慣了張揚的方式，容易給人誇誇其談的感覺。

其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司，在引進人才的時候，由於資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人，最後很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。

所以，如何在現有的條件下吸引人才，並且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題，都是需要考慮的。説到底，價值觀必須相同。

股權不是簡單的利潤回報

案例：潘鴻寶是北京發研工程公司的董事長，2001年開始創業，2006年公司發展遇到瓶頸，連續4年產值在三千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓，他從管理團隊下手，以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管，並把整個公司的經營管理完全交給了新的管理團隊，自己出任董事長。但是為了滿足個人利益，三位高管開始孤立潘鴻寶，由於個人股權份額只有45%，潘鴻寶面臨被架空的危險。經過多方努力，潘鴻寶以重金收回了股份，讓三人離開了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動骨。

王利芬：這個案例裏，潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤？

柳傳志：首先，價值觀不同。潘鴻寶把現在的企業當做事業，而不是一個賺錢的項目來經營。但是三位高管只是為了撈錢。

其次，不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人，他們各有各的想法，不僅不會有所建樹，還會對原有體系造成傷害。

再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什麼程度時，高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給，會讓接受的人不當回事。同時，引進的人才如果擁有足夠多的股權，有實力對原有體系造成重大沖擊，這是很危險的。

比如要引進一位總經理，在引進人才之前，公司的領導者一定要想清楚，公司最基本的價值觀是什麼，什麼東西是別人不能破壞的。然後要跟將要引進的人才反覆交流，對公司現有的文化怎麼看，他準備怎麼做。雙方達成共識後再引進來。等這個人完全融入公司以後，再和他一起發展他的下屬，而不是一下子引進好幾個。

王利芬：如果先分化三個人中的一個，取得50%以上的董事會決策權，是否可行？

柳傳志：這種情況需要準備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況，也就是放棄公司，帶着原來的部下和業務，再開一家新的公司。但這樣對公司傷害最大，是不得已的辦法。

第二套方案是最好的情況，讓三個人一起走人。因為分化本身也要付出代價，即便分化成功了，留下的那個人，你也已經不再信任了。

做最壞的打算是為了做其他事情的時候更有信心。找三個人分別談話，瞭解他們有哪些意見，看他們是否有堅決結合在一起的可能性、有沒有説服的可能性。如果無法説服，就要執行第二套方案。

在具體的執行過程中，還需要想清楚分幾步來做，在堅定和妥協中權衡利弊，並做好最壞的打算。付出代價是肯定的，但經過這一切之後，員工反而更容易同仇敵愾。事情結束後，公司內部要做深刻的覆盤檢查，但是不要影響大家的收入。

王利芬：仿照上市公司的做法，找顧問或者獨立董事來代為管理可行嗎？潘鴻寶的做法是不是急於求成？

柳傳志：第一個問題，找顧問和獨董的做法對真正辦企業的人來説是不行的，因為他現在需要的不是一個空泛的戰略，而是一個把這個戰略分解開並能一步步實施的人。顧問和獨董幫你能做的只是知與行中的“知”，落實不到“行”上。人才的引入是為了形成執行的能力，有了這個能力之後再去尋求方向，這樣才有意義。

顧問和董事本身，尤其是獨立董事，是為上市公司而存在的，更多的責任是替股民負責，維護企業發展規劃，盡他們的學識來出一些主意而已。

聯想非常注重獨董和顧問的意見。在併購IBM之前，我們請了高盛和麥肯錫來做顧問。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事，聯想內部如果沒有人將其詳細分析，完全聽從也會出錯。所以公司內部需要有一套自己的體系，比如一套班子，來具體執行，這時候顧問公司出的主意才能起作用。

像潘鴻寶的這種情況，如果沒有合適的總經理人選，沒有形成管理體系，靠獨董、顧問出主意這條路是走不通的。

第二個問題，潘鴻寶的做法並不是急於求成，因為公司營收在三五千萬徘徊4年，必須要尋求突破。只不過他的辦法出了問題，付出的東西和公司的命運聯繫得太緊。股權不是簡單的利潤回報問題，如果股權只代表財富，對公司的領導者來説可以無所謂，但是當它代表了公司的方向和命運的時候就另當別論了。